细管理促发展绩效考核创效益解说.pptVIP

绩效考核经验交流会发言材料 生产服务中心作业2队 精细管理促发展 绩效考核创效益 绩效考核经验交流材料 队伍简介 中心作业二队成立于2005年3月，现有职工63人，其中正式职工2人，企业员工2人，临时用工59人。现有作业动力三部，年作业能力180口。随着中心的不断发展，队伍从成立之初的粗放型管理逐步向精细化管理转变，在生产、经营等各方面管理都有了较大的提高。尤其是在绩效考核管理上，我们在不断摸索、不断学习和借鉴其他先进单位的宝贵经验的基础上，逐步发展和形成了有自己特色的“一二二四” 绩效考核工作法。 “一二二四” 绩效考核工作法 以工时考核制为核心，从浮动分配和量化考核两条主线入手，在横向和纵向两个方向上全面铺开，以安全生产、经营、质量、综合管理四个方面绩效考核为重点，实现全方位、多层次、公平、公正、公开的绩效考核，充分调动广大员工的劳动积极性，从而提高队伍整体管理水平和经济效益。 我们理解，绩效考核归根结底就是通过科学的方法、标准和程序，对一个人、一个班组的业绩、成就和实际工作所做出准确的评价，并按相应的奖罚标准给予严格的兑现。就我们作业二队而言，如何打破原有的“大锅饭”分配模式，实现更公平、更高效的按劳分配，如何充分利用经济杠杆促进生产经营水平提升，如何激发和调动员工工作的积极性、主动性和创造性是我们绩效考核管理工作的关键，也是队伍不断发展、效益不断提升的基础。 我们从完善决策目标、执行责任、考核监督体系出发，不断完善绩效考核工作，较好地检验了工作成效，推动了各项工作落实到位。 具体做法 一、制定科学的绩效考核管理制度 二、对工作进行量化分解，确定工时定额标准 三、实行双向考核，进行工时核定 四、根据工时考核结果，实行浮动工资分配 一、制定科学的绩效考核管理制度 我们多次到绩效考核的先进单位去学习借鉴，去“取经”，多次召开全队大会讨论，广泛听取职工的意见，结合我们中心的实际和我们队的特点，我们制定了《作业二队绩效考核管理办法》、《作业二队工时核定标准和分配制度》、《作业二队安全生产、经营、质量、综合管理工时制量化考核办法》、《作业二队目标承包管理办法》等一系列考核管理制度 。 二、量化工作，确定工时定额 首先对作业施工的各道工序工作量进行工时制量化，细化到每个工序、起下每个工具、每根管杆。 目标量化 在安全工作上，我们对班组的交接班、穿戴劳保用品、安全隐患等安全工作目标进行检查，没有达到目标，不能获得安全管理工时，出现安全事故扣除所有当班工时；在施工质量上，要求无返工、无假资料；在经营上，要求当班的材料成本不超；在综合管理上，要求保持宿舍卫生等等，都进行目标工时量化。同时，实行安全、质量一票否决制，如果安全、质量出现问题，不仅全额扣除当班工时，还要追加处罚。 三、实行双向考核，进行工时核定 在纵向上，针对安全生产、经营、质量、综合管理等管理目标，对班组进行工时考核，核定每个班组的工时。生产服务中心对我们经营考核的结果，折合成工时，分配到班组，兑现到每名员工。三级机关各组室和本队内部日常检查中作出的奖罚一并兑现到班组和个人。 在横向上，作业队将工时考核分配到班组后，班组再按照岗位分配标准比例分配到每个人，从而得出每名员工取得的有效工时。对特殊贡献员工的奖励、对特殊情况员工的处罚也兑现到工时，奖罚到个人。 工时考核公开 为保证工时考核公平公正，队上设立公开栏，每月把每名员工取得的工时、奖罚工时及奖罚原因公示三天，广泛听取员工的意见。对工时分配有争议的，按照工时单进行重新核算核定，确保工时分配公开、公正、公平，员工心服口服。 四、根据工时考核结果，实行浮动工资分配 在确定工时的基础上，每月每名员工拿出600元工资进行浮动。根据作业队的工作性质，确定每名员工的工时底数为200工时，每月达不到200工时的员工，无权参与浮动工资分配。超过200工时的，为有效工时。每月根据每名员工的所得工时数，减去200个工时底数后再进行工时分配。根据浮动工资总数核算出有效工时价值，从而核算出每个员工的应发工资额，实现工资的按劳分配。 具体分配办法 第一步：计算出每个工时的钱数，即： 有效工时值=浮动工资总数/有效工时总数 第二步：计算出员工应得浮动工资额，即： 浮动工资额=员工的有效工时总额*有效工时值 第三步：计算出员工的工资总额，即： 员工的工资总额=浮动工资额+其他基本工资额 考核实例 绩