第十三章 控制过程.pptVIP

2）选择关键控制点，考虑： ①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项 ②能在重大损失出现之前显示出差异的事项 ③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，关键控制点的数量应足够。 [问题的提出] 木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 第二步 衡量成效 衡量实际工作成绩应注意的几个问题： 确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 衡量绩效的原则 衡量绩效要制度化 衡量绩效要科学化 确定适宜的衡量频度 建立信息反馈系统 对信息的要求： ①信息的及时性 ②信息的可靠性 ③信息适用性 重视对控制标准的验证 衡量的方法： Ⅰ)个人的亲自观察；Ⅱ)统计报告 Ⅲ)口头汇报与书面汇报；Ⅳ)抽样检查。 1）确定适宜的衡量方式 第三步 纠正偏差 找出偏差产生的主要原因 确定矫正措施实施的对象 选择适当的矫正措施 坚持有效控制的原则 鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题： 首先要判断偏差的严重程度 找出偏差产生的主要原因 维持现状——控制工作的基本目的 打破现状——第二个目的 在一个组织中，往往存在两类问题 ★解决急性问题，多是维持现状； ★而打破现状，解决慢性问题。 1、找出偏差产生的主要原因 发生偏差的原因 标准正确，执行 错误。工作失误 标准不正确。计划目标不切合实际 环境出现重大变化 纠偏 纠标 调适 2、选择适当的矫正措施 纠偏 纠标 调适 加强管理和监督 按实际情况修改计划目标 启用备用计划或制定新计划 3、选择适当的矫正措施 实例分析 情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。 不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这 种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得 不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一 装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装 卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车 司机们接受这套新的控制措施呢? 要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑： (1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。 (2)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出大家认为合理的时间。 。 分析要点 实例分析 情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。 问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才 能更好地控制这项操作? 第十四章 控制方法 * 第一节 预算控制 预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。 * 预算的种类 1.收入预算 2.支出预算 直接材料预算 直接人工预算 附加费用预算 3.现金预算 4.资金支出预算（多时段） 5.资产负债预算 会计年度末的财务状况预测 * 预算的作用 为组织活动指明方向 协调部门关系 控制和降低成本 控制组织的整体财务状况 确定考核业绩标准，控制组织的各项具体活动 谢谢！ 第十三章 控制过程 第一节 控制的含义与作用 第二节 控制的类型 第三节 控制过程 案例导入:七人分粥的故事 七人小团体，各人私利