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LOGO 美的电器 ——SWOT分析 审计1202班 黄莉莉 27 Contents 公司概况 1 行业及战略分析 2 前景及预测 3 第一部分：公司概况 公司发展史 公司简介 1 2 1.1 公司发展史 1968年 始建 1980年 进入家电行业后，以电风扇和电饭锅起家 1981年 开始使用“美的”品牌 1985年 开始制造空调 1993年 成功上市，共筹得资金192,406,500.00元 2000年 实行管理层收购，与东芝建立伙伴关系 2001年 美的出渠道，东芝出技术，为2002年成功进入冰箱行业做好了铺垫 2004年 收购荣事达，将主营业务向冰箱，洗衣机横向延伸 2006年 进行股改 1.2 公司简介 美的已由当初只有5000元资金的小公司发展成一制冷为代表，向冰箱、洗衣机等电器横向发展的大公司。 目前已经具备约1200万台的产能规模,空调产业链优势和协同效应更为显著，逐渐形成综合成本最低，其它竞争者无法租贷的产业链优势。已经取得空调世界第三，压缩机国内第一的卓越成绩。为应对空调行业异常激烈的市场竞争，公司沿着以白色大家电为主营业务的发展战略，通过与东芝的合作,收购荣事达，已经涉足洗衣机，冰箱领域。 1.2 公司简介 美的一直注重技术在产品中的体现。在商务和家用空调上都将有高端产品推出，在具有领先地位的空调部分，美的将关注三四级市场，拓展具有很大潜力的市场。在刚进入的冰箱和洗衣机方面推出中高端产品，从而做大做强白色大家电产业。 第二部分：企业战略分析 行业分析 竞争战略分析 1 2 2.1 行业分析（五力分析） 竞争力量1:现有公司间的竞争 竞争力量3:替代产品的威胁 竞争力量4:购买者的讨价还价能力 竞争力量5:供应商的讨价还价能力 行业分析 竞争力量2:新公司加入的威胁 行业分析总结 综合以上分析，在家电行业中，由于激烈的行业竞争导致家电制造商的价格战愈演愈烈，此外，家电制造企业面对分别来自国际品牌的压力和消费者对产品质量的高要求，使得他们必须通过高额投资研发新产品、保持高质量和维持优质的售后服务。 这两方面的因素共同导致家电行业的低获利潜力。同时，供应商和购买者的强讨价还价能力更进一步地降低了家电企业的获利潜力。 2.2 竞争战略分析（SWOT分析） 竞争战略 威胁(Threat) 劣势(Weakness) 优势(Strength) 机会 （opportunity） 优势（Strength） 战略定位清晰，产业链结构完整 经营稳健务实，业绩持续高速增长 跨国技术合作，研发制造领先 营销有道 管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃 治理结构完善，产权清晰透明 劣势(Weakness） 劣势：多元化发展，扩张过度。 规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。 销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。 机会（opportunity） １、中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。 ２、随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。 ３、竞争手段由价格战转向价值战。 ４、体育营销大手笔，美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。 威胁(Threat) 1 国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端。 3 外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。 2 营销内耗严重，影响产品的毛利率。 竞争战略分析总结： 美的经营竞争战略的出路，还是在于品牌出路。 第三部分：前景预测 行业发展趋势及市场展望 公司未来发展的展望 1 2 3 公司未来面临的风险因素 LOGO