培训需求许盛华分析报告.pptVIP

Basic Training Skills \ 第一讲 培训管理概述 建立以需求为导向的培训体系 区别于以计划为导向的培训体系 关键绩效指标法 KPIKey Performance Indicator 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 培训百分比 =（培训时间÷工作时间）% 一年365天，约52周，国家法定公共假期约2周，年工作周约50周。培训时间是一周，年培训百分比=1周/50周=2 %，一周40hr相当于2 %， 20hr相当于1%。 快速折算法=全年培训小时/20小时。 世界500强企业培训百分比1.5%～3.5%。 课程体系的来源 通用课程：借鉴外部各个公司的标准化的课程资源，我们拿来进行适当管理即可。 专业课程：根据自己公司的实际情况，建立符合自身发展和战略的专业课程体系。 本单元培训目标 在参加完此单元培训之后，学员应： 组成培训体系的要素； 课程体系建立的基本原则； 演示有效鉴定培训需求的方法及工具； 展示量化培训需求管理的初步技巧； 内部培训师管理的有效技巧； 培训管理常见的KPI指标及意义 第二课 培训常见的误区 误区之一：需求误区 误区之二：师资误区 误区之三：课程误区 误区之四：评估误区 误区之五：价值误区 误区之六：战略误区 招聘技巧。将合适的人放在合适的岗位上。 明确工作职责，目标，评估，找差距。 激励技巧。 培训下属，发展下属。 合作与制度才能赢 企业人员培训不是企业任何一个单独部门可以独立进行和处理的，而是在各个部门的配合与支持下才能有效运行。 要想使培训工作有效果，必须将培训当作企业文化的核心之一来创建，使之成为制度，成为工作绩效和职责。 培训与教育的区别 培训的定义：提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。 解决的是HOW? 怎么做？ 教育的定义：n.按一定要求培养人的工作，主要指学校培养人的工作。V.用道理说服人使照着（规则、指示或要求等）做。 解决的是WHY? 为什么？ GB/T:19025-2001《质量管理 培训指南》2001.03.20发布，2001.09.01实施。 培训与演讲的区别 培训的主角永远是学员，双向互动。 互动过程：师傅讲解→师傅演示→学员实践→师傅评价。 演讲的定义：是指在公众场所，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的一种语言交际活动。 主角是演讲者，单向性，既演又讲，过程具有鼓动性。 听的时候非常激动，听完之后很是冲动。 想想之后不知所动，三天之后动都没动。 培训与娱乐的区别 娱乐，就是使人快乐开心。 而娱乐之于培训，只是一种手段，是培训师的一种授课技巧，最大限度调动了现场参与互动，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。 培训的呆板、无创新性与培训的“过度娱乐性” 都将影响到培训本身的价值。 第三讲 培训体系的构成 在参加完此单元培训之后，学员应： -描述组成培训体系的各要素是什么？ -描述课程体系建立的基本原则是什么？ 培训体系的定义 为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。 一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。 制度就是桥墩 培训制度层面 铁轨是资源 培训资源层面 培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备 培训管理软件支持系统 火车是运作管理 培训运作层面 运作的方向盘是培训需求 培训战略 短期目标：做绩效。做大，提高业绩。 中期目标：做发展。做强，共同发展。 长期目标：做文化。做长，核心文化。 第四讲 培训课程体系的建立 培训的指导思想 1.有利于业绩的提升； 2.有利于员工和企业共同发展； 3.有利于企业文化的建设和推广。 培训主管的误区 1.不做需求调查就做培训计划； 2.只关注培训不关注发展； 3.定位错误，把自己定位成内部培训师； 4.片面追求评估效果。 培训需求 什么是培训需求？ 培训需求应从几方面考虑？ 第五课 培训课程体系的建立 专业课程的建立 按公司组织模块来分类。 按业务运作流程或模块来分级。 单元回顾 高速铁路筑体系， 培训运作来驾驭。 课程体系