小团队改善提案课件.ppt

1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序?步骤 －STEP1～STEP8 请阅读练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分钟） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 ?将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 　　１．〇〇的地方没有做到，原因是??? 　　２．□□的地方做到了，原因是??? 　　３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了?? 　　?????? 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上） 现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 “目的”和“理想状态”的区别 　 （１）思考工作的“真正目的” 　　① 追溯目的的目的 　　 ② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （２）思考工作的“理想状态”和“现状” 　　①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” ②确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献 （３）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化” ▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 ?重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？ 　?紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　?扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ （１）将问题分层次，具体化 （２）选定要优先着手解决的问题 （３）“现地现物”地观察流程，明确问题点 ■ 找到尽可能多的切入点 　（What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）确定·明确问题时、必须 现地现物地确认　 下面内容是针对某种状况而设定的“目标”。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更 “具体?定量?挑战”的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （１）（一位人事?教育担当对新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用” 你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表 请在发表时用这样的格式总结 □　是否写明了期限 □　是否明确了定量的程度 □　是否具体写了“内容”，“如何做” □　是否体现了成果而不是手段 （一位人事?教育担当对新人教育制定的目标） “让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用” “问题点” 期限？应明确地表述期限 “工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目 “扎实地掌握”“迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。 ■修正例 在新人培训结束后，向全体新人就以下内容： ?递送名片的方式 ?电话接听的方式 ?对公司的上司?前辈和客人的用语 ?商务邮件、书信的书写方法 ?着装　etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分 ■更高的目标 ー提高定量目标（如：将80分提高到90分） ー导入更严格的评价尺度 例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上 （１）下定自己解决问题的决心 （２）设定定量、具体且富有挑战性的目标 ■ 重要的是具有“当事者意识” ■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” （不包括实施项目和手段） ■ 制定具有挑战性的目标 某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？ ▼　反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。 　 　■　通过事实确认，将不是真因的排除掉 　■ 提炼出尽可能少的“真因” 　　　　真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 　■ 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 　　　　例）拜托给××的工作没有