第五讲 战略选择.ppt

地方 全球扩张 新地理区域 新渠道 电商 直销 间接 新消费群体 目前群体中 的细分群体 未渗入的群体 新消费群体 新产品 新一代产品 辅助性服务 互补产品 全新产品 新业务 新需求 新替代品 新模式 新价值链步骤 往上整合 往下整合 服务外包 从核心放射出的扩张形式 摘自《从核心扩张》032页 作者：美国 克里斯 祖克 个案：巨人集团多元化战略 1991年，珠海巨人新技术公司，聚焦巨人汉卡；1993年，集团公司成立8家子公司，主要是IT产品，年销售30亿，利润4600万； 1993年决定跳出电脑产业，进入生物工程、房地产领域，开发保健品、药品、和巨人科技大厦。 1995年，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品发展到228个子公司，员工2000人； 1996年，抽出资金建设巨人大厦，保健品及药品市场受到影响。 1997年陷入破产危机。 二、业务战略选择  低成本 差异化 专门化 无品牌 简单型产品 产品设计 供应来源 库存管理 生产力 销售量 地点 购买竞争者 低固定费用 低成本企业文化 批量生产 减少浪费 工业工程 原料替代 生产工艺 竞争优势之一：低成本 产品品质 产品特性 产品形状 产品颜色 产品包装 产品美感 产品品牌 产品专利 销售服务 售后服务 顾客导向 独家代理 卓越技术 产品保证 销售通道 产品排列 竞争优势之二：差异化 产品专门化 区隔市场专门化 地区专门化 品牌专门化 服务一条龙 低成本专门化 差异性专门化 竞争优势之三：专门化 三、企业战略的发展方式选择 内生发展 外包 技术合作 特许经营 兼并、收购 联合开发、战略联盟 自行成立新部门，新子公司，联号公司。 优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变。 缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢。 适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合。 战略发展方式之一：内生发展 内部创业的条件 有足够的时间去建立新业务； 行业中原有公司对新业务进入的反应迟缓； 内部创业比并购成本低； 新增加的生产能力不会对该行业的供求关系产生明显影响； 目标行业主要由小企业组成，新业务没有大公司的压力。 可以是外包生产或委托销售。 也可以是公司不想直接参与的其他活动。 优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易。 缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度、专长难以培养。 这种方式一般适合资本小，管理弱的公司，但是，大企业也常常采用这种方式。 战略发展方式之二：外包 合资：joint venture 技术合作是某一方利用另一方的技术权力和经验而另一方利用某一方的生产设备和市场管道 也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术 技术合作通常不包括管理的范畴 优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期的合作 战略发展方式之三：合资和技术合作 合资的条件 一个组织单独运作不经济或风险较大； 集合两个或更多的组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源并增强其竞争力； 在跨国经营中的好处：进口配额、关税、国家政治利益、文化冲突等。 利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意。 特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，实现规模经济经营。 特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的区隔市场开花散叶。 特许经营是成熟市场的经营趋势。 战略发展方式之四： 特许经营及管理合同 品牌策略 特许经营 IFA：法律与财务上分离的独立当事人—特许人和受许人之间的契约关系，特许人对受许人在相关经营领域，经营Know-how和培训高度关心并提供持续支持，拥有该业务的受许人的经营是在特许人拥有和控制的一个共同标志，经营模式过程下进行的，受许人从自有资源中对其业务投资，并向特许人付费。 形式：制造商-批发商；例：可口可乐与装瓶厂 制造商-零售商；例：轿车分销 服务/零售商之间；例：麦当劳，7-11等。 品牌策略 对特许人的好处： 财务资源和人力资源的扩大，避免高风险，快速发展，更容易在当地发展，人事问题较少，管理改善。 问题：受许人成功后的感想，将来的竞争对手，支持程度。 对受许人的好处： 得到业务的Know-how，自我激励，良好的品牌和推广支持，较少的资金需求，享受系列服务，大批量购买的好处，低风险。 问题：控制问题，支付各种费用，目标的不同。 能使企业非常迅速的进入新市场新产品 优点是速度快，成本低，经验曲线短，规模经济快，资源共享，综合效益快 缺点是对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定，控制难，