兰州长城电工股份有限公司北京南洋林德投资顾问有限公司管理诊断资料讲解.pptVIP

Page* 2000年以前资金的单向流动 在2000年以前，由于没有进行资金运作统筹工作，长城电工募集的资金以技改项目投资（项目固定资产投资、流动资金补充）形式注入“四厂一所”后即在各被投资企业中直接消化，在总部而言是流出不流进，没有能够做到资金在股份公司内部的良性循环 长城电工总部 资金流向 “四厂一所” 不能形成资金环流 Page* 2000年以后资金在理论上的循环流动 资金流向 2000年以后，长城电工总部针对部分子公司流动资金匮乏的现状，在满足一定条件的前提下，改为以借款的形式将资金注入到入组企业中，到期收回借款及资金占用费，因而在理论上实现了股份公司内部的资金循环流动。但是，这种由无偿使用改为有偿贷款的资金注入方式的变革，特别是其资金占用费率要高出同期银行贷款利率，在一定程度上又引起了各子公司的歧义，事实上也还是没有实现正常的资金回报，“利润”也仍然仅仅停留在子公司帐面上 流动资金及占用费 长城电工总部 “四厂一所” Page* 第三章 长城电工现状管理咨询诊断 第一节 从企业价值链窥视长城电工管理 第二节 长城电工组织架构功能与运作简析 第三节 长城电工内部经营运作问题 Page* 科学管理与有效经营的辩证关系 企业的“经营”与“管理”是一个问题的两个方面。科学管理是有效经营的基础，经营效益是管理成果的集中体现。本章第一节研究提出了长城电工的企业价值链，并以此为基础在本章第二节分析了与价值链相呼应的长城电工组织架构在功能和运作上存在的缺陷。这些缺陷一方面也因为长城电工现行经营机制的制约而造成，另一方面也反过来在很大程度上阻碍了长城电工良好经营效益的实现 转换经营机制一直是国企改革的重大课题之一。长城电工虽然在企业形式表现上是现代企业制度下的股份有限公司，但由于其系国有企业捆绑上市的特定历史产物，故并没有完全实现经营机制的转换。由于长城电工是“先上市、后改制”，股份公司总部完整的企业化经营机制之建立滞后于实际运作的需要。长城电工所属各全资子公司均为历史悠久的老牌国企，长城电工的上市对这些子公司本身所固有的经营体系没有能够产生实质性影响 面对日趋激烈的市场竞争，“四厂一所”部分同类型产品在同一市场相互压价竞争，随着公司净资产收益率的不断下降，长城电工如果不能通过经营机制的转换形成自身核心竞争能力，则不仅“四厂一所”的发展受限，股份公司的股票价格也可能会不断下滑，甚至失去资本市场这一宝贵的融资渠道 Page* 股权结构不理想，产权多元化问题有待解决 长城电工股份公司由长城电工集团独家发起设立，电工集团的出资通过“四厂一所”实现，占有长城电工66％的股权，而其它社会流通股中前九大股东所持股份总和也只有1％，是典型的“国有股一股独大” 由于事实上没有实现“三分开”，电工集团的出资只是停留在相关帐面上，长城电工股份公司还没有形成真正的法人财产概念，各子公司几乎都没有将认识从原来国有资产的直接受托经营者向现在股份公司法人财产的受托经营者转变 长城电工股本结构 社会流通股比例分布 法人股66％ 流通股34％ 散户99％ 前九大股东1％ Page* 要实现对新设控股子公司的战略性投资之投资收益尚需假以时日 Page* 11.8 8 4.4 13.6 4.9 7.3 23.7 9 17.9 -30 -20 -10 0 10 20 单位：万元 天力特种管公司 正安塑料建材公司 亿玛电能仪表公司 长城高压电子公司 长城工贸公司 长城农业科技公司 汇融投资公司 长华科技公司 太阳能公司（尚未注册） 长城电工高层领导其实早就清楚地意识到，仅在原“四厂一所”基础上很难提高股份公司的整体经营效益，因此，上市之后即围绕高科技领域陆续投资设立了上述十四家控股子公司，其战略目标是在五到十年内使之达到与长城电工现主业并驾齐驱。从目前实际经营趋势看，这一战略目标的实现将是任重而道远 长城电工新设控股子公司2001年1－9月经营收益情况 微利 亏损 Page* 股份公司整体经营控制问题的“二元悖论” 无论其历史成因如何，首先都需要将长城电工股份公司整体上作为一个“企业”来认识，更需要从“企业经营”的角度来衡量其经营业绩 在长城电工股份公司的实际运作过程中，一方面，股份公司的经营利润需要通过各子公司的直接效益来体现，因此总部必须对子公司给予资金支持，另一方面，总部与子公司（特指“四厂一所”）之间又没有形成真正的利益统一体，亦即各子公司本身并不将自己的经营利益与“股份公司”紧密联系在一起，这样便形成“二元悖论”：各子公司理由充分地要求和使用总部资金，而股份公司资金投放越多总部运作反而越吃力，所有投资回报都只能反映在合并报表的帐面上，好看不好用 总部对子公司投资 子公司不上缴利润 既要考虑投放能力又要考虑横向平衡 总部资金投 放两难境地 恶性循