北京现代售后服务经营管理资料讲解.pptVIP

查核分类重点 维修作业流程（预约、接待、诊断、派工、维修作业、交车、跟踪） 车间维修品质与效益（人力调配、技术修护、疑难处理、效益进度） 交车效益与交车品质（客户结帐交车情形、数量、留滞车辆） 管理维修看板（维修进度、车辆异常处理、客户反应） 客户应对与问题处理（客户交流、客户投诉、客户问题处理） 走动式管理 08:15 ~ 08:30 早会 / 巡视环境 08:30 ~ 09:00 审阅日报表/工单/查核预约情形 09:00 ~ 10:30 走动式管理（预约情形、接待准备/情形、客户接待、作业管理看板、车间派工、人员调配、车间工作情形） 10:30 ~ 12:00 办公室（客户问题处理、保险业务、保修统计、回访记录、维修质量问题统计、员工面谈辅导） 《午餐休息》 13:00 ~ 13:30 走动巡视（前台接待、车间） 13:30 ~ 14:30 办公室（目标管理达成进度、推广计划专案、提升计划、各式报告/报表审阅） 14:30 ~ 16:00 走动式管理（业务接待、维修进度、技术品质问题、客户招呼、交车查询、客诉处理） 16:00 ~ 17:00 走动式管理（查核本日进/出车情况、工单维修进度、滞留车原因、明日预约情况） 17:00 ~ 17:30 检视明日预约准备情形/ 检查环境 17:30 夕会 / 规划明天事宜 服务经理的一天(范例) 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合计 工作天数 27 21 27 26 23 26 27 27 26 23 26 27 306 进厂台数 480 420 450 480 440 460 500 510 460 480 480 500 5660 营业额 36 30 32 34 31 32 39 40 37 37 42 44 434 工位数 一般维修14个 钣金5个 油漆4个 平均每年回厂4次 平均毛利率35% 一个工位标准3.6台 维修站第二年度每月进厂台数与营运情况 单位：万元 案例分析—请分析售后服务KPI（续） 绩效监控 绩效监控 经营目标（服务/备件） 营业额、利润、满意度 KPI指标 分日、周、月做目标绩效比较 告示公布绩效情况 月度目标与绩效比较告知员工 相应改善对策 部门监控KPI，寻求相应改善对策 经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标的实现。部门主管应给各道工序的每位员工设立目标，并定期审查，及时处理解决。 服务/备件KPI与目标绩效监控 让员工了解目标并为实现这些目标而努力，可充分提高员工士气 每月销售目标 每月实绩 每月 比较情况 累计值 比较情况 销售目标与实绩的比较 累计销售目标值 累计实绩值 KPI目标与实绩的比较 各个KPI目标值与实际达成的比较 目标 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 工单数量/ UIO (服务保持率) 零售销售额/UIO 毛利率 预约率 服务生产率 及时供货单 库存量 其它 KPI目标与实绩的比较 损益管理 服务部损益 营业净利润 确认营业额和毛利率 监管外包工作比率、利润率 监管部门费用 监管应收帐款 当营业额、毛利率或部门费用与月度目标相脱离时，经理应找出问题的原因并制定相应的对策。毛利率分析尤为重要，例如：服务部门直接维修人员所创造的生产毛利（部门毛利/技师人数）与下列目标相关： 1）客户付费的工单数 2）增加单台销售额 3）降低成本 4）更少的人力有效地完成工作 服务部门的损益管理 对于服务部门的损益计算，要明确部门的营业额、成本和费用的管理： 服务营业额 – 服务成本 – 运营费用 = 营业利润 说明： 服务营业额：工时营业额、备件营业额、外包营业额 服务成本：直接人员工时成本 、备件成本 、外包成本 运营费用：工资与薪酬（直接人员以外）、设备、事务费用、变动费用（促销、奖励） … … 服务部门的损益计算 类别 细分条款 定义 备注 服务销量 工时营业额 工时费率 × 已售工时 客户付费的工时营业额 针对服务站内完成的维修和保养工作而向客户收取的金额 内部工时营业额 PDI、新车部门的精品安装以及汽车保养等等的内部服务