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设定目标注意事项（2） 对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。 3.4 分析原因 问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。 在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。 原因分析注意事项（1） 在分析原因时要注意以下四个问题： 分析原因必须针对所存在的问题进行。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。 分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“4M1E”即人（man）、机器（machine）、材料（material）、方法（method）、环境（enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。 分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么“，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓”分析彻底“就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。 原因分析注意事项（2） 要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。因果图、系统图、关联图的特点见下表： 方法名称 适用场合 原因之间的关系 展开层次 因果图 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 一般不超过四层 系统图 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 没有限制 关联图 针对单一问题或两个一上进行原因分析 原因之间有交叉影响 没有限制 3.5 确定主要原因 通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。 确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散步图、正交试验设计法。 确定主要原因步骤 确定主要原因可按以下三个步骤进行： （1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。 （2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。 （3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。 确定主要原因的方法 确认常用的方法有以下几种： ①现场验证：现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。 ②现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。 ③调查、分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。 总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01”打分法、按重要度评分法等，均不可取。 3.6 制定对策（1） 主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。 制定对策通常可以分三个步骤进行： （1）提出对策。首先针对每