基于技能的薪酬体系设计精要.ppt

四、技能薪资体系的优缺点 （一）优点： 提供了更加宽广的职业发展路径 有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成 鼓励员工持续学习，对自身发展负责 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 （二）缺点 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显 技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用 技能薪酬体系的设计和管理更为复杂 技能薪酬体系通常适用于生产类及事物类等操作性强工作岗位，如操作人员、技术人员以及办公室工作人员等。 小明的烦恼 小明在一家高科技公司从事技术开发的工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍，小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，自己得以更大的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展的很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。 思考：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？ 为什么反对一流学者当校长 选择大学校长，是否真的需要某特定领域的“顶尖学者”。在我看来，如果真的是第一流的大学者，不该委以校长重任―――让其陷入繁琐的日常事务，对国家、对个人都是巨大的损失。其次，大学者不见得就能管好大学。我担忧的不是其行政经验（那是可以培养训练的），而是平日里特立独行（作为学者，那是美德；如果不是这样，很难成其“大”），一旦转化为权力很大的管理者，是否会变得刚愎自用？还有，长期从事“高精尖”的专业研究，有所见也有所蔽，出任大学校长，能否站在一个更高的层面，运筹帷幄，决胜于千里之外？在我的印象中，所谓的“顶尖学者”，大多对自家从事的专业极端自负，而对其他学科的价值及进展缺乏起码的了解，甚至不无偏见。在我看来，奖励优秀学者的办法，不是让他/她去当校长、院长、系主任，而是让他/她有足够的时间和空间，专心从事学术研究。 五、技能薪资体系的设计流程 成立设计小组 技能 分析 确定技 能模块 技能培 训与认证 制定技能薪酬方案 （一）成立技能薪酬体系设计小组 两个层次的委员会：指导委员会、设计小组 组成成员：专家、人力资源部、员工等 关键点：把技能薪酬计划涵盖的那些员工吸收过来 确保技能薪资计划的设计和总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致； 制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准计划； 对设计小组的工作进行监督； 对设计小组的工作提供指导； 审查和批准最终的技能薪资计划设计方案； 批准和支持技能薪资计划的沟通计划。 （二）工作任务的分析与评价 1、工作任务分析： 技能薪酬体系的付酬要素是那些对与有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技能薪酬体系的首要工作就是系统地描述所涉及到的各种工作任务。 2、工作任务难度重要性评价； 要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度（完成的困难程度）和重要性程度（对实现目标的贡献程度）。 3、工作任务的组合； 重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能等级和相应的薪酬确定打下基础。 难度和重要性 一项工作任务的难度和重要性程度之间并不具有完全一致性。 重要性程度上得高分的是与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类工作任务 按照职业安全和公司标准执行日常的安全生产程序 检验零部件规格的一致性 按照职业安全及公司标准操作起重机 难度评价上得高分的工作任务一般是需要履行者具备较高的熟练程度、较强的判断能力以及随机应变的能力。 对零部件进行再加工 检修机器设备故障 （三）技能等级的确定和评价 1、技能等级模块的确定 所谓技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。 通过工作分析我们可以确定技能模块中所包含的工作任务，然后据此对技能模块进行等级界定。 一级技能：学徒 二级技能：熟练工人 三级技能：技术专家 2、技能模块定价： 确定每一个技能单位的货币价值。 确定技能模块的相对价值的几个维度： 失误的后果、 工作相关度、 基本能力水平、 工作或操作的水平、 监督责任等 确定对技能模块的定价机制： 内部评定 外部调查 内外结合 技能模块的定价 机械技能 团队合作技能 通用技能 三级 技能 15.50元 0.50元 已包括在本等级的技能价格之中 二级 技能 13.50元 0.50元 已包括在本等级的技能价格之中 一级 技能 11.50元 0.50元 已包括在本等级的技能价格之中 学徒起薪：1