战略管理-2-02_2082资料.ppt

本讲主要内容 一、 战略管理的过程模型 二、愿景与使命 三、环境、目标与战略 四、战略实施 五、战略领导 附件：一个案例 一、战略管理的过程模型 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　 　　　 ——罗文 · 吉布森 战略的逻辑性 战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如 在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞 企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现 战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略 企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。 战略规划中的逻辑架构 杠杆逻辑 逻辑：强调竞争优势来自企业掌握的特定核心资源，这些资源满足VRIO条件。 战略：主要任务是在既定的市场和新市场上识别、开发、积累和运用这些资源 资源和连接：互补性资源组合在一起时，可以使企业更好、更快或更便宜地生产某些产品。 难以模仿：产权、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 环境假设：市场相对动态，较少发生破坏性变化 收益与竞争优势的持久性：赢利并成长，有一定持久性 挑战：认知惯性、对短期收益的追求等对资源的影响 定位逻辑 逻辑：强调竞争优势来价值活动体系，企业用这一体系占据唯一的（成本或差异化）战略位置，资源不一定满足VRIN条件。 战略：主要任务是建立起相互强化的、紧密联系的资源结构，即价值活动体系 资源和连接：许多通常是平凡的资源组合在一起，形成相互支撑的紧密关系。 难以模仿：因果模糊性（由于大量资源相互结合）、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 环境假设：市场稳定，几乎没有破坏性变化 收益与竞争优势的持久性：赢利，显著的持久性 挑战：市场细微变化导致机能失效和产业收益的急剧下降的影响 机遇逻辑 逻辑：强调竞争优势来自企业家行动（entrepreneurial action），以便比竞争对手更快、更有效地捕获稍纵即逝的、有吸引力的市场机会。 战略：精选一个或数个组织过程（并购、联盟、产品创新），发展出一组简单的、有利于自发行动或即兴发挥的规则，用以更好地把握机遇 资源和连接：资源的松散结合，包括简单规则和即兴发挥行动的半结构化的组织过程。 难以模仿：先行把握机遇的时机、从简单规则和即兴行动中产生出的战略具有因果模糊性 环境假设：快速变化 收益与竞争优势的持久性：成长，难以预测其持久性 挑战：市场成熟后半结构化失效，机遇减少 战略管理的含义 战略管理是企业运用工具与系统框架开发并实施战略的过程。 计划与变化 计划真的赶不上变化？ 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率。 战略管理的过程-模型之一 战略管理过程模型之二 战略管理过程模型之三 战略管理者 战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。 战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。 二、愿景与使命 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed） 愿景和使命都反映了企业的承诺。 愿景和使命是战略领导的“印记” 愿景与使命的作用 愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来。 但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。 内容清楚且被引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。 制定公司愿景时需要思考的一些问题 我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的