第10章供应链管理要点分析.pptVIP

第十章供应链管理 一、供应链管理思想产生的背景 “纵向一体化”投资巨大，反应迟钝，无法适应当今快速响应、跨国经营的竞争需要 全球制造链推动“横向一体化”供应链形成，鼓励企业联合、业务外包 传统企业与供应链管理的冲突 企业生产与经营系统设计没有考虑供应链的影响 供、产、销系统没有形成链 存在着部门主义障碍 信息系统落后 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制 系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础 二、供应链管理基础概念 物流术语国家标准 供应链 supply chain是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 供应链管理 supply chain management (SCM)是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 更具体的定义： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。 简单的网状结构： 供应链管理的阶段发展 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 ——西方民谣  牛鞭效应(Bullwhip Effect) 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 【“牛鞭效应”产生的原因】  宝洁公司（PG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。  三、供应链管理的两种模式 “推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。 “推式”的供应链管理模式： “推动式”管理与“拉动式”管理的区别 “推动式”管理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。 制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。 “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。 顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。 * * 传统企业与供应链管理的冲突 供应商 供应商 供应商 供应商 制造商 制造商 制造商 制造商 批发商 批发商 批发商 批发商 零售商 零售商 零售商 零售商 顾 客 顾 客 顾 客 顾 客 ? 第一阶段：职能部门 第二阶段：企业级集成 第三阶段：价值链网络 供应链计划