文化产业学文化企业的成长与扩张资料.ppt

3、并购的风险 （1）营运风险。 （2）融资风险。 （3）法律风险。 （4）体制风险。 （5）人员安置风险。 （6）文化风险。 不得不说的风险 贪多图大心理的陷阱。在资本运营活动中，企业决策者容易犯的一个错误就是盲目追求扩大规模。企业规模的扩大受到诸多方面因素的限制，有技术方面的限制、市场方面的限制、资金方面的限制。 案例：法国威旺迪环球集团 前身是法国自来水总公司，该公司是法国最大的自来水供应、垃圾处理和环保设备制造公司。 受时代——华纳购并的激发，从2000年到2001年短短两年时间，维旺迪集团仅对美国传媒业就进行了5次收购，涉及500多亿美元。急剧地高成本地扩张，使公司背上沉重的债务包袱。 2.财务风险的陷阱 规模越来越庞大的集团并购，涉及的资金动辄以数十亿、数百亿计，收购公司很难完全依靠自有资金完成，必须通过负债融资，而且不可能以单一的负债融资方式解决。 高债务带来高利息费用，从而增大企业的财务风险，而导致巨大的债务危机。 案例：德国基尔希集团(KirchGruppe) 该公司是贝塔斯曼之外，第二个跻身国际级别的德国媒体企业。 靠电影版权起家的莱奥?基尔希(Leo Kirch)，凭借他的勤奋和经营才能建立起了一个庞大的媒体帝国。 基尔系集团拥有私人电视台Sat1和Pro7，另外还经营世界范围内的体育赛事电视转播权和体育广告业务。 在40余年的快速扩张中，基尔希集团过分倚重于银行贷款，仅基尔希传媒对银行欠债余额一项就高达55亿欧元，虽然公司的业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧。 2002年上半年，在基尔希的收费电视台中拥有股份的国际媒体大亨默多克，根据合约条文规定要求退出股份，使得基尔希必须向默多克支付高达15亿万欧元的贷款和利息； 同时，德国另一媒体集团施普林格出版社(Axel Springer Verlag)拒绝延长向基尔希的贷款期限，坚持要求基尔希集团按时偿还贷款。 更加雪上加霜的是，包括德意志银行在内的金融界这一次拒绝向基尔希继续输血，使得基尔希集团的破产危机在2002年夏天全面爆发。最后导致导致了德国战后最大的企业破产案。 3.整合失败的陷阱 包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位的整合过程。 案例：时代华纳 美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购,小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。 两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。 不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。 作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。 三、上市融资：文化企业扩张的重要方式 1、直接上市 优点：筹集长期资金、利益成倍增长、增资不增债、避免支付风险、 弊端：信息披露带来信息泄漏；削弱创始人控制权。 详解：东方明珠 公司简介： 上海东方明珠（集团）股份有限公司成立于1992年8月，系中国第一家文化类上市公司。 公司业务包括文化休闲娱乐、新媒体、对外投资等领域。 公司现有注册资本31.86亿元，截止2010年末，公司总资产124.87亿元，归属于母公司的净资产76.9亿元。 被上海市人民政府列入50家重点大型企业，名列中国最具发展潜力上市公司50强、中国科技上市公司50强，“东方明珠”还被国家工商管理总局认定为中国驰名商标。 公司组织结构 公司控股股东为上海广播电影电视发展有限公司，实际控制人为上海文化广播影视集团。 公司股权结构关系如下： 截至2007年12月26日，上海广播电影电视发展有限公司（以下简称广电发展）合计持有公司45.22%的股份，为本公司控股股东。 广电发展成立于1991年11月13日，注册资本为1.5亿元，法定代表人薛沛建。公司目前主要经营范围为：广播电影电视舞美设计制作及相关产品、设备销售；信息咨询、文化交流、传播服务；企业投资、国内贸易等。 公司股权关系 公司实际控制人为上海文化广播影视集团，文广集团持有文广传媒100%股权，而文广传媒直接持有公司10.09%股权，通过公司控股股东广电发展持有公司45.22%股权。 2、间接上市： 公司直接上市过程繁琐漫长，于是一些文化公