远景、使命、价值观、战略目标解析.pptVIP

* 首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。 是实现公司远景道路上的里程碑.应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。 量化财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。 * 一、财务目标：量化现实利益 战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。 战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。 确定财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。 二、战略主题：聚焦业务方向 战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。 业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。 业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。 * * * 财务目标首先是一个企业家的判断，要反映企业家的抱负和选择。企业家要高瞻远瞩，大胆提出来；同时企业家还要对企业和行业的准确洞察、理性判断；企业家判断财务目标的底线是，企业家要对企业的生死、对整个团队负责。 他与罗林斯规划了一个雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。这个数字是公司2001年营业额的两倍，戴尔将因此跻身全世界规模最大、实力最强的公司之列。 自2000年起，戴尔公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——公司2002年的增长幅度几乎达到了3个百分点。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施使日常管理开支降至了经营收入的9.6%，而公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，是IBM公司的3倍。 然而，对于不知疲倦的迈克尔·戴尔来说，这一切还远远不够。他希望这家倾其半生心血建立的公司在自己辞世之后依然能够繁荣发展。于是，为了实现这个目标，公司需要再现曾经在个人计算机领域所取得的辉煌业绩——但这一次公司将在全新的市场中搏杀。迈克尔·戴尔已经带领公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域。戴尔最近发起的一次突然袭击是：凭借掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军价值950亿美元、同时竞争极其残酷的电子消费产品市场，戴尔的这些产品已于10月28日上市销售。 * 现实利益需要增长速度来保障，增长速度快的企业不一定成功，但成功的企业一定要比竞争对手快 ：。因此，财务目标的必须超过行业增长率！ 要确定增长速度底线，就要参照经济增长率、行业增长率、和竞争对手的增长速度。 扩大分店规模进军北美市场 家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。 北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。 拓展电子商务建设信息网络 在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。 * 聚焦战略主题要围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向，然后根据企业现况，选择达到财务目标的业务方向，同时放弃部分非相关业务。 按此计划，TCL集团的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团，在国内、国际两个市场上龙腾虎跃，纵横捭阖。 “龙计划”的核心 在未来3～5年内，使TCL在国内已经具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要形成与世界级企业同场竞技的国际竞争力，进入全球前5名，成为腾飞寰宇的“龙”。 “虎计划”的核心 在未来3～5年内，家用电器、信息和电工照明3大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业要形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。 * * 示范： 东方公司营销部2008年战略实施计划 部门负责人：王刚 我的客户是：公司外部客户（终端客户、代理商）、产品研发部、生产部。 总裁给我指出的战略要点是：建立以客户价值为导向的100人营销团队，实现全年销售直销收入2000万元， 渠道收入4000万元，共计6000万元。 按照总裁指令，在做文化、做团队、做机制三个方面上，在打造核心竞争力上， 我部门要采取以下10项措施，为我的客户提供具体的结果。 序号 结果 措施 备注 1 100人 与人力资源部建立招聘标准与流程，保证招聘数量与质量，每季度新增10人，全年增加40人。 现有销售人员70