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* 绩效与激励概述 绩效管理简述 计划阶段 辅导阶段 考评反馈 总结改进 应用开发 计划阶段 辅导阶段 应用开发 企业行走的朝向 如何能到达 需要在哪些方向取得成功（KSF) 用什么评价（KPI) 例： 企业策略发展主要层面 销售额 成本 利润 现金流 市场份额 企业品牌形象 客户满意度 产品退货率 及时交货率 供应链管理 研发创新水平 客户关系管理 企业流程 员工职业技能 员工满意度 KSF的来源： KSF—满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据 并由关键绩效指标具体化、定量化，使之可衡量 指标的提取 关键绩效指标（ KPI）的提取 KPI要素-三原则 KPI确定-smart原则 计划阶段 辅导阶段 应用开发 具体岗位KPI的制定 分解原则： 1.对人员工作具有激励性； 2.分解后指标在员工能力控制范围； 3.指标可测量，便于数据收集 不同部门KPI的制定 分类： 1.按部门承担责任的不同建立； 2.按职类职种工作性质的不同建立； 3.按照BSC建立 计划阶段 辅导阶段 应用开发 计划阶段 辅导阶段 应用开发 表格介绍 岗位KPI指标库 序号 关键绩效指标（KPI) 权重 评估标准/计算公式 考核前沟通 考核后打分 数据来源 定义或描述 考核周期 目标值 实际值 得分 1 培训计划完成率 20% 实际值/目标值 年度 98% 100% 　 行政人事部 　 2 会计核算及时性、准确性 20% 晚于规定时间1天扣×分，出错1次扣×分 半年度 — -3 　 财务部 　 3 政策等信息收集全面性、时效性 20% 　 半年度 — -2 　 　 　 4 项目建议书制定的科学性、准确性 20% 　 半年度 — -1 　 　 　 5 合同审核合规性 5% 发现不合格1次扣×分 半年度 — 0 　 行政人事部 　 6 负责项目完成率 5% 实际值/目标值 半年度 100% 90% 　 研发部 　 Tip 若考核期内出现涉及该岗位的重大调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；或现有任务权重增减超过20%），必须重新填写本表作为工作指导和考核依据 备注 1.指标分项应从财务、内部运营、客户、防范等5方面考虑； 2.KPI指标（数量控制在5项）格式：名词性短语+动词+形容词； 3.权重（尽量选取5的倍数）：最高不得高于30%，最低不低于5%； 4.评估标准（能量化的尽量量化，不能量化的要细化）定量指标，应列明计算公式/定性指标，应列明评估标准； 5.个别岗位不确定的工作比较严重，用“上级临时交办的任务”表示； 计划阶段 辅导阶段 应用开发 绩效结果的应用及开发 激活常年业绩不佳 淘汰绩效不佳 年度工资额调整 工资的定期调整 （长期激励） 年终奖发放水平 （短期激励） 职务晋升、 干部选拔依据 员工职业技能 开发潜能 对应培训 具体应用： 1.工资调整 2.奖金分配 3.晋升调配 4.培训教育个人发展 5.激活沉淀 文化认同 【10%放弃】 个 人 绩 效 产 出 绩效结果运用示意图 高 高 低 一 明日之星20% 二 危险人物 三 害群之马 四 金牛员工 迷途羔羊 重点培养 能力训练 【转岗考察】 激励方式 物质奖罚激励 目标行为激励 信任情感激励 竞争危机激励 现状分析及改进 1.执行力； 列入考核 2.筛选重点； 财务类（或） 运营成果类 1.年初、年中中期会； 2.强化计划阶段的沟通环节与指标提取 1.进行计划阶段岗位指标提取，确定标准 2.反馈阶段加强沟通，明晰方向； 1.激励项目增加； 2.激励项目内容设置及优化； 3.员工形象树立要典型； 4.关联物质等需要进行相对透明、公开的方式说明； 绩效落实情况分析： 1.进行相关专业培训； 2.考评人慎重定标准，形成指标库； 现状分析及改进 1.执行力； 列入考核 2.筛选重点； 财务类（或） 运营成果类 1.年初、年中中期会； 2.强化计划阶段的沟通环节与指标提取 1.进行计划阶段岗位指标提取，确定岗位职务考核标准 2.反馈阶段加强沟通，明晰方向； 情况分析： 岗位胜任度 业绩完成度 数据收集 量化问题 绩效考核 岗位胜 任度考核 业绩区 分度考核 业绩完 成度考核 年终员工考核 年终部门考核 年终公司考核 能力/业绩 态度行为区分激励方式对象 关联度 公司/部门关联性：绩效奖金分配 1.封闭式： 根据企业盈利确定奖金包—确定各部门战略贡献系数[1.2～0.8]—确定部门绩效系数[1.2～0.6—确定战略贡献系数、部门业绩系数权重配比—确定员工个人绩效系数—员工奖金； 2.开放式： 员工奖金=基数×（公司绩效系数×公司权重+部门绩效系数×部门权重+岗位绩效系数×岗位权重