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无领导小组讨论讨论题目一 背景材料： 公司刚上了一个信息系统的项目，由于领导的信任指派我担任项目经理。 　　这个项目是两个公司合作的项目，我们公司(下面叫A公司)和另一个公司(下面叫B公司)共同完成。A公司有技术，B公司有客户关系。现在是A公司的员工(也就是笔者)担任项目经理。并且A、B公司也是合同关系。 　　项目在启动的时候就暴漏出客户对此项目有很大的抵触情绪，但是迫于各方面压力，还是先将项目启动了。但是项目启动后，B公司并没有做好与用户高层关系的沟通协调，导致用户的高层领导对此项目的抵触心理与日俱增，由原先的不积极配合演变成不配合。导致项目在很长的一个阶段中没有进展。鉴于此种情况，项目经理先后向A、B公司多次反映情况，希望公司采取相应措施来推动此项目的进展。但是B公司始终没有发挥客户关系的作用。A公司见此情况，将项目成员多次进行调动(换了3批人)，最后干脆将人员抽调，只留下我这一个光杆项目经理。这样一来，使得原本艰难的项目雪上加霜。 　　作为一个项目经理，应该对项目整体负责；我多次尽自己最大的努力将被动局面扭转，但是并没有达到目标。看着项目周期时间越来越长，从项目成本的角度考虑，我曾建议A公司取消该项目或者采取暂停项目等措施，但是A公司并未采纳，仍然让我“在现场积极推进”。 　　我现在虽是此项目的项目经理，但是一无项目资源，二无公司领导支持，处于现在的两难境地。请问面对这种情况我应该如何去做才能将项目局面扭转? 李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 　　一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。 　　公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。 　　此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。 　　3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。 　　李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗? 问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么? 李明处理问题的方式正确吗?项目背景： 　　1)客户及项目：某政府的综合业务管理系统 　　2)项目阶段：一期已完成、二期试运行(已经试运行了一年多)，目前正在就验收做最后的问题梳理和解决 　　3)项目团队：技术负责人、开发人员、项目经理、市场人员。 　　4)项目团队背景说明： 　　a 技术负责人是目前这个项目的项目经理，他也是这个项目的业务、技术专家(专家的表述不要惊讶，因为这个项目就两个人做，其他人都不如他，因此说是专家)，该项目一期、二期他都有参与并是骨干，但沟通意识不强，不懂项目管理，到目前为止项目的过程资产仍全部在其个人电脑中; 　　b 开发人员，开发能力不详，目前在客户现场驻场开发，收集并解决一些客户问题，有点技术支持的味道; 　　c 项目经理，刚进入公司被安排在这个项目中，经验和项目管理知识丰富，沟通协调能力强，唯一不足就是对业务不熟悉; 　　d 市场人员，这个项目的客户关系都是由这个人搞定，截止目前，客户的联系方式和所有信息其他人都不知道或知道甚少，往往有什么需要和客户沟通的时候都是由他来安排，更像他是项目经理。 　大背景是所有项目成员的主动沟通意识极其淡薄，整个公司的项目管理水平非常低，公司高层已经认识到问题并有意想把这方面的工作做好、加强。 　 问题项目经理被安排在这个项目这个位置，领导更多是希望能把项目管理起来，规范起来。但目前来看项目的两个重要方面：客户关系、技术和业务对于项目经理来讲都是弱势，既很难从客户方面找突破口，也很难从技术负责人身