第一章企业与管理详解.pptVIP

* 总经理 生产阶段1 市场 财务 采购 人事 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 生产阶段2 生产阶段3 模拟分权制组织结构图 * 优点： 调动各生产单位的积极性； 解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点： 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显的缺陷。 适用于：连续生产的钢铁、石油化工企业等 5、模拟分权制 * 6、矩阵制 特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系；横向组织结构成员来自于各职能机构，受双重领导，任务完成后横向结构取消，人员回到纵向职能部门。 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；加强不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点：项目责任人的责任大于权力，项目组成人员由于在完成任务后，仍要回原单位，因此容易产生临时观念，使得管理难度加大。 适用于：以开发与实验项目为主的单位，如科学研究、应用性研究单位等。 * 总经理 职能部门A3 产品/项目3 职能部门A1 职能部门A2 产品/项目1 产品/项目2 矩阵制组织结构简图 * 用友、金蝶、联想等。外在原因：市场变化使旧的结构效率低下；内在动力：IT企业从以产品为中心向以客户满意度为中心进行战略转型。 联想三纵四横： A群组：PC、笔记本；B群组：移动、通信业务；C群组：IT服务业务。 东西南北四大区 适用性：环境复杂和不确定要求组织迅速应变、产品线之间存在着共享资源的压力、环境对两种或更多的重要产品存在要求。 矩阵革命－－IT企业的时尚 * 组织结构的创新 扁平型组织 学习型组织 虚拟企业 * 扁平型组织 为了减少管理层次、压缩职能机构、增加管理跨度，裁减冗员。 优点：灵活、敏捷、富有弹性和创造性。 缺点：中层管理人员面临失业危险。 IBM 90年代初把赌注都押在大型机上，结果一场个人电脑革命使其受到重创。后来打破原组织结构，建立扁平型组织，更利于了解顾客需求，调整企业生产。1993年郭士纳上任提出，顾客第一，IBM及其业务排第二第三位。 * 学习型组织 全面质量管理是80年代的潮流，企业再造工程是90年代初的潮流，学习型组织成为跨世纪的必威体育精装版潮流。 彼得·圣吉《第五项修炼》：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 杰克·韦尔奇“缺乏学习能力，对个人是悲惨的，对组织是致命的” * 虚拟企业 企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，以达到在竞争中发挥企业有限资源优势的目的。 两种类型：机构虚拟型，如网上销售公司、网上银行等；功能虚拟型，如耐克，属于典型的哑铃型企业。注重设计和营销两头；其他外包。 * 3、领导职能 领导是一种影响并感召人们和群体去追求目标的行为和过程。 领导的权力包括职位权力和个人权力（魅力） 领导的实质体现在感召和追随上 * 不同的领导艺术 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 * 6种领导风格的比较 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 工作方式 要求立刻服从 强调远景目标，号召员工为之奋斗 建立情感纽带，创造一种和谐的关系 通过参与来达成共识 设定很高的绩效标准 为未来培养员工 惯用语 照我说的做 跟我来 员工优先 你怎么看 学我的样，快 试试看 运用时机 发生危机时，开始转型时，或者处理问题员工时 当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时 恢复团队的凝聚力时，或者在充满压力的环境中激励员工时 笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时 要求积极性高、能力强的团队马上拿出成绩时 帮助员工提高绩效或发展长期能力时 * 3、领导职能——结论 管理者应掌握多种领导方式，尤其是掌握权威型、关系型、民主型与教练型四种领导方式，能够创造出最好的工作氛围与经营业绩。多种领导风格要自然变换。 领导者的三重境界： 1、最高境界——让人佩服（模范权与专长权：品行与人格魅力、能力与业绩） 2、第二境界——将人说服（专长权、沟通技能） 3、最低层次——把人压服（职位权力：奖惩权、指示性权力等） * 4、控制职能 控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程，或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合实际。 * 控制的步骤 限定子系统范围 识别所要测量的特性 建立标准 收集信息 衡量 绩效 很好 有偏差 诊断问题 给予纠正 * 第一章结束了 Thanks for your attentio