营销组织审计资料.ppt

营销组织审计 营销组织审计 CDE公司组织营销功能弱 CDE电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 专业公司内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 售后服务本身仍缺乏良好的服务意识 现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 CDE电器应该建立一套以市场为导向的营销组织和管理体系 经过多年的发展，CDE公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构 营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限 专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场反应迟缓 市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 CDE的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 CDE集团营销组织总体架构有三种选择方案 按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责 按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销 按品牌划分的销售组织突出品牌营销 未来组织架构方案建议－提升组织的运作能力 * 示例 * 营销组织审计 组织结构 现在的组织架构分析 组织架构图（参见下页示例） 对于影响顾客满意程度的公司活动，营销主管人员是否具有足够的权力和责任 营销活动是否按照功能、产品、最终用户和地区最理想的进行组织？ 各部门职责和管理范围是否合理 组织架构是否科学和高效 竞争者的组织架构 对未来组织架构的建议（optional） 营销组织功能效率 功能效率： 营销部门和销售部门之间是否保持良好的沟通和工作关系 产品管理系统是否在有效地工作？ 产品经理能不能计划利润水平，还是只能确定一下销售量 有无营销组织需要进一步培训、激励、监督和评价 ?部门间联系效率： 营销部门和制造、研究开发、采购、财务、会计以及法律等部门之间是否存在什么需要注意的问题 市场和销售职能 营销组织架构 营销中心 xx品牌 经理 xx品牌 经理 其它品牌 公共关系 综合 1 5 5 3 5 5 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 公关计划 实施 协调 新闻关系 展览会 集团形象广告 信息收集 行政 内务 其它 1 2 3 4 5 6 7 各专业公司部长 集团总裁副总裁等 各部部长 副部长 各中心主任 各专业公司经理与副经理 专业公司各地分公司的经理 专业公司 各科的科 长及 副科长 总公司 各部的 副科长 科长及 各 部 室 科 员 各 业 公 司 专 科 员 务 业 员 CDE集团决策层 企管部 企业战略 研究中心 人力资源 开发中心 财务部 科技发展中心 市场营销 策划中心 财资部 ? ? ? B产品公司 A产品公司 冷柜公司 配件公司 香港公司 总公司管理层 经营层 总裁 副总裁 副总裁助理 副书记 ? ? ? 问题 集团市场营销策划中心 广告科 公共关系科 营销科 综合管理科 难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系 对于品牌的理解不一 对于广告创意的理解不一 对于产品的理解不一 执行的广告对专业公司帮助有限 “… 时段不好，没什么用处… ” “… (中心)好象对我们没什么帮助… ” 宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用 中央电视台媒体购买 店中店 一级城市户外 展览 赞助 新闻 公关 宏观信息 竞争对手信息 销售部门 技术部门 “… 往往是闭门造车，开发的产品卖不出去” “产品开发是高层决定的… ” “开发成功率远不到50%… ” “整个北方市场就没有合适的产品卖… ” “… 销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么… ” “… (销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?… ” “… 开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板… ” “… 一定要我们设计个什么产品… 但是设计出来后，市场可能已经变了… ” 核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的 CDE 竞争对手 各部门相互平形的组织结构 技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品 生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售 销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利 经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格 销售部是核心部门，其他部门服务于销售 产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产 品 生产部：按照销售能力，制定生产计划 市场推广科：与分公司