05决策与决策.pptVIP

第五章 决策与决策方法 一、决策的概念 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 --路易斯 古德曼和范特，1998 2、决策的特点 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 3、决策的意义与作用 决策贯穿于管理过程始终 西蒙认为：管理就是决策 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 管理职能中的决策 管理职能中的决策 错误的决策：阿斯旺大坝 规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难： 由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐啧化； 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险； 由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨； 由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫病流行。 埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！ 二、问题与决策 问题的类型 结构性问题（well-structured problems） 非结构性问题（unstructured problems） 结构性问题和非结构性问题判断标准 发生频率 信息的完备程度 以往的经验 结果是否可以预先判断 结构性问题与程序化决策 结构性问题不需要公司管理者确定决策标准及权重，也不需要列出一系列备选方案，只需要求助于一个系统化的政策、程序和规则就行了 非结构性问题与非程序化决策：定制化的解决方案 程序：管理者能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则：是一种清晰的表述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么 政策：政策引导管理者沿着特定的方向思考。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包括一些模糊的术语，它给决策者留下了解释的余地。如： 顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足 只要可能，我们总是采取从内部晋升的政策 雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力 中国企业：结构性问题，非程序化处理 结构性问题非程序化处理的危害 高层管理者工作量增大，不能集中精力解决像发展战略之类的非结构性问题，难以把企业做大做强； 不同的人有不同的处理方法，易导致混乱，降低企业的运行效率等。 中国企业结构问题非程序化处理的原因 企业发展阶段的原因 知识方面的原因：管理者不具备相应知识 管理者自身利益的考虑 上级维持敬畏感的需要 文化（如一个组织内管理者对圈内人和圈外人的管理方式不同） 外部环境的影响 西方：忠诚于组织 中国：忠诚于人 三、决策模型 （一）古典决策模型（理性决策模型） （二）行为决策模型 第一步：识别问题 问题就是实际状况与预期状况之间的差异 决策开展的依据 问题的存在 有解决问题的压力 管理者拥有解决问题所需要的信息、资源和权力 例子： 一位销售经理发现旧电脑运行速度不够快，存储容量不够大，不能满足大量处理数据的要求，这就是一个问题 第二步：确定决策标准 标准是指对于解决问题很重要的因素 例子：购买一台电脑需考虑的因素可能包括：价格、制造商、配置、售后服务等。这位经理确定了可靠性、运行速度、兼容性、保修、重量、价格六个标准 正确确定标准的重要性 标准帮助你决定要寻找何种信息 标准帮助你向别人解释你的选择 能帮助我们理清事情的重要性，从而决定花费的时间 第三步：为决策标准分配权重 标准并不是同等重要，为了确定这些因素对决策过程的影响，必须为标准分配权重 第四步：拟定备选方案 列出能解决问题的备选方案 防止霍布斯的选择（西蒙） 不要因循守旧，多问为什么 冲破约束（约束可以改变） 吸收来自他人的不同意见 例子：这位销售经理列出了5个备选品牌ACER、COMPAQ、NEC 、 SONY 、TOSHIBA 第五步：分析备选方案 根据决策标准的得分以及为每个决策标准所分配的权重这两个方面来计算 这位经理开始征求电脑专家的意见并结合其他信息，对列出的每个品牌进行评价 第六步：选择备选方案 根据标准和权重，选择得分最高的方案N 第七步：实施方案 将决策方案传达给有关人员并取得他们的行动承诺 第八步：评价决策效果 方案的执行效果有没有达到最初设定的目标？ 如果没有，问题出在哪里？ 我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的