第五章培训精要.pptVIP

三、员工培训与开发的五大误区 新进员工自然而然会胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度 四、培训与开发的程序 五、培训需求分析 （二）培训需求分析的方法 1、访谈法 （1）确定访谈目的 （2）准备全面的访谈提纲 （3）营造融洽、相互信任的访谈气氛 2、问卷调查法 3、经验预计法 （1）以同行企业或相似企业已出现的问题作为本企业培训需求分析的参考对象。 （2）每次都对新员工进行上岗导向培训。 （3）新设备或新程序的引进。 （4）提升和晋级。 （5）组织重组和变革。 4、缺口分析法 5、关键事件法 6、解决员工绩效问题的流动模型 培训对象 培训内容 培训方法 培训时间 组织形式 考核方式 预算 …… 案例 请找出小王的培训需求 李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能 列出优先级 列出优先级后，对小王进行评估（1－差，5－好） 找出最需要改进提高的地方： 在职培训的方法 师带徒 工作轮换 教练技术 课堂讲授法 讨论法 影视法 案例研究法 角色扮演法 游戏 公文处理训练 如此衡量培训效果 甲公司是一家拥有200亿元资产的大型企业，是被业界认为国际知名的大型制药公司。该公司不但重视员工培训体系的建设，而且将其作为企业发展战略的重要组成部分。比如，该公司绝对不让任何一名未经过培训的人到营销的第一线去，必须都要经过3到12个月的现场实习和课堂培训。 甲公司的培训体系是完善的，但是五年前，体系对培训效果的评估主要是通过两个指标来衡量的。一个是培训费用的使用程度，公司规定要将培训费用百分之百的用到员工培训之中；另一个指标是员工参加培训的时间，用以衡量员工是否参加了相应的培训。 乍一看，该公司的规定非常合理，专款专用，时间保证，公司对员工培训的投入可谓重视之至。但是实际执行中却演变成为：培训部门只负责把培训费用花光光，也不去看员工是否真正学到了东西，培训内容是否真是员工所需要的，只要保证不把费用装到自己腰包里就可以了；二是时间指标使得员工觉得只要参加够足够的培训就没事了，所以员工制挑选上班时间去参加培训，既参加了培训又赚到了工资。 久而久之，公司培训的好心没有换来好报。 （一）培训有效性的概念 1、培训有效性（training effectiveness）是公司和员工个人从培训中获得的收益。 收益分别是什么？ 2、培训有效性评估是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。 （三）培训有效性评估的过程 柯克帕特里克培训效果评估模型 培训项目评估表 （五）培训效果评估的方法 1、培训前后评估 2、时间序列评估 3、培训前后控制 4、时间序列控制 5、培训后控制 6、所罗门四组 时间序列设计 1.多重时间序列： 培训组：O1 O2 O3 X O4 O5 O6 对照组：O1 O2 O3 X O4 O5 O6 2.根据自然发生情况对照观察，应用于容易观察的指标：事故率、生产率、缺勤率等。 所罗门四组设计 分析方法： 成本—有效性分析（C/E），备选方案的定性比较。 成本最小化 成本—收益分析（C/B）,财务方法计量培训有效性过程。 ROI 效用统计分析，应用统计分析思路，分析培训对工作绩效的影响显著性。 投资回报分析（ROI） 1、培训成本的估算 ——直接成本+间接成本 2、收益分析 与预期的培训目标及效果结合进行运作。 收益确定方法： 以往研究和记录； 经验法 公司内部小样本试验； 规模大 观察培训后绩效突出员工。指标型 例：某公司专门生产手机用声表面波滤波器，日产量200只，共有60名工人，6名一线主管，2名监督管理员和1名主任。在生产经营中出现了三个问题。第一，每天生产量的10％的滤波器因性能测试不符技术指标要求而报废；第二，生产场所环境管理不善，如半成品堆放区域卫生条件差，影响了半成品质量；第三，工人常与主管或监督发生争执，工人闹情绪以致缺勤率高。为了消除这些问题，培训部提出要求，对管理人员进行如下培训（1）与质量问题和员工不良工作习惯有关的绩效管理；（2）人际关系沟通技能；（3）如何奖励、表彰工作绩效有提高的员工。一线主管、监督管理员及主任都参加了培训，培训在企业的宾馆内进行。培训项目是从一家咨询顾问公司购买的录像带和印刷材料，同时聘请了一名管理咨询专家。培训后产品质量明显改善，废品率下降为5％；生产环境卫生得到改善；工人缺勤率下降，每日产量增加40只。 成 本 分 析 效 益 分 析 3、ROI=收益/成本 该项目投资收益率＝600000/68508=8.76 （七）培训效果的量化测定