工程管理—第02讲课件.pptVIP

* 一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。 * 在确定的需求范围内，全方位满足客户要求，这是项目经理的职责 * 在确定的需求范围内，全方位满足客户要求，这是项目经理的职责 * 在确定的需求范围内，全方位满足客户要求，这是项目经理的职责 从日常生活小例子得到的经验，工作顺序会影响项目工期，有些工作是关键的(影响工期)，有些不会，改变有些工作的持续时间会改变项目工期，在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目→利益相关者的满意 计划可以/必须优化，并作为管理和控制的基准 * 投资回收期就是投资项目所需要的时间。回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目收益不那么具有吸引力。如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回收期来判断一个项目是否可行。 总之，净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。 * 投资回收期就是投资项目所需要的时间。回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目收益不那么具有吸引力。如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回收期来判断一个项目是否可行。 * * 总之，净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。 除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用要素加权进行综合评判，最后选择一个能够符合企业战略目标，符合项目干系人利益的项目。 那么，怎样进行要素加权分析呢？ 比如有A、B、C、D四个备选项目，在对这四个项目进行选择的时候，第一件要做的事情就是确定评价的准则，也就是说哪些因素需要在项目选择当中考虑，比方说它是不是符合商务目标、战略目标及企业的业务目标，有没有客户支持，这个项目的技术水平怎么样，工期的长短，财务收益的大小，风险大小。这些不同考虑准则或者考虑因素，可以给出一个权重。 如果关注风险，就是在风险方面权重可以大一点，如果战略目标更重要，则战略目标的权重更大一点，然后就A、B、C、D四个方案，在每个选择下，每个因素下给出一个分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后计算出一个综合评分，根据综合评分就可以来确定项目的优先顺序，为项目的决策和项目选择提供支持，这是关于项目选择的方法。见下表 * 美国匹兹堡大学教授Thomas Saaty上世纪70年代提出的一种综合了定性与定量分析的系统的方法,模拟人的思维过程,以解决多因素复杂系统的专家决策工具.目前已经在全世界得到广泛应用.近10年Saaty教授又在AHP基础上提出“网络分析法ANP” ,面对复杂环境决策方案的相互影响,给出了更加科学完善的分析方法 层次分析法简称ASP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题，因为人们对复杂问题难以迅速做出综合判断。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，最后形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。 * 1开展该项目的商业目的是什么？由组织中项目之外的一名经理签发；正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；对项目产品的说明；对于一个外接项目来说，对于卖方而言，合同就是项目章程。 3 应该在项目开始（专项计划制定）之前确定项目经理的人选；项目经理可能来自于客户的内部组织、外部的职业项目经理市场、承包商。 4如合同条款中对时间、资金、范围的限制 5指那些主观认定为实在的和确定性的条件，如假定施工期间的气象和水文条件等是适合项目作业施工的，但这只是假设而已，实际并不一定如此，因此进行风险管理是项目管理的一项重要工作。 * * 一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对