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内部创业 松下、富士通两个案例表明：内部创业是一剂医治大企业病、焕发企业生机的良药，但华为内部创业的结果与愿望相反，创造了一批刨自己树根的竞争对手。如果风险控制不当，内部创业并不是看起来的那么美。拥抱内部创业的企业，或多或少，演绎出一堆悲喜交集的故事。通力（上海）公司总裁梁钢创业时未投资分文，在获得原来的东家富士通提供的内部创业资金以及丰富的内部资源后，如今成为通力（上海）公司最大的股东。近水楼台先得月。梁钢的成功，很大程度上来源于富士通推行内部创业的魅力。2000年底，松下启动了松下创业基金（Panasonic Spin Up Fund，简称PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业。瑞士洛桑管理学院（IMD）科技管理专业教授乔治·阿乌尔(Georges Haour)对《管理@人》表示，内部创业(intrapreneurship)指的是利用大公司的资金和资源，鼓励员工进行创业的一种活动。20年前，美国学者Gifford Pinchot详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，台湾的宏基，也开始了推行内部创业。2000年，中国以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。乔治·阿乌尔认为，内部创业最终的目标是为了给公司创造更多的价值，包括：如果内部创业成功，风险投资能带来收益；鼓励一种尊重企业家精神的创新文化；利用新技术制造一批新公司，成为母公司有用的窗口；创造一种灵活积极的企业形象，吸引投资者，提高股价等。富士通、华为的内部创业还有另外一个目标，就是安排一批“过剩元老员工”。虽然松下、富士通两个案例表明：内部创业是一剂医治大企业病、焕发企业生机的良药，但华为内部创业的结果与愿望相反，创造了一批刨自己树根的竞争对手。如果风险控制不当，内部创业并不是看起来的那么美。拥抱内部创业的企业，或多或少，演绎出一堆悲喜交集的故事。富士通：一箭双雕的安排富士通支持员工创业，除了能享受风险投资带来的回报外，还在于为一部分骨干员工安排出路。1995年9月，经过重重审查和验定，身为富士通通讯营销部门的核心骨干员工梁钢最终得到了公司100万美金的创业基金，创立了通力(日本)公司，致力于研制数码相机软件产品。根据双方签定的协约，作为出资方，富士通公司占有通力(日本)公司35%的股份，并为后者提供创业过程中的咨询帮助；作为受资方，梁钢需保证自己所从事的创业项目不会对富士通公司构成直接竞争。夹缝中的火花“富士通公司设立员工内部创业基金，最开始是从西方引进来的观念。”梁钢回忆道。1994年，富士通公司的业务早已渗透到了欧美国家，风险投资已在欧美发达国家急剧地流行。而在日本，这种收益颇高的投资方式还没有一家企业在做。在欧美工作过或接触过风险投资的富士通公司高层领导，对风险投资的理念颇为赞同。风险投资的重要功能，就是帮助一部分优秀的小企业迅速成长，从中获得高额的投资收益。当时，富士通公司决定引进风险投资方式，面临的第一个问题就是：把钱投给谁。当时，富士通公司在全球已经拥有150000员工，“大企业病”的各种症状正在逐渐显现：员工不愠不火，对待工作没有危机感和激情。而且，随着公司组织架构的逐步完善，一大批骨干员工的职业发展失去了进一步上升的空间。一方面公司的投资基金找不到出路，另一方面内部的员工突破不了职业天花板，富士通公司在夹缝中撞出了火花：何不出资让优秀员工自己创业？整个企业进入一个全新领域的风险太大了，而让有创业理念的员工领取这部分创业基金，按资入股，岂不是一举两得？富士通公司随即成立了一个风险投资基金小组，号召各领域内在富士通公司工作三年以上的优秀员工（不限国籍）提交创业计划。富士通还规定，这种征集活动每半年进行一次。严格审查既然意在风险投资，富士通就严格地按照风险投资的运作模式进行内部创业的实践。刚开始，所有想要申请创业基金的员工必须要先向自己所在部门的直接领导提出申请，然后在公司内部的网站上下载一张报名表，按照规定提交给员工内部创业评定机构。“富士通公司的员工内部创业管理机构大概有40多个人，统管所有员工内部创业的工作。”梁钢介绍说，该创业管理机构在收到员工的内部创业计划后，立即组织专业的风险投资人员着手评估该计划。基本上，创业计划的评定指标是按照项目评估的程序走的：该创业想要进入的领域是不是很新、该计划的可行性分析怎样、投入产出分析如何等。在项目评定小组评定合格后，该小组会形成一套分析报告，递交创业基金管理机构的负责人。紧接着，创业管理机构就会通知该计划的发起人，也就是内部创业者员工，要求该员工在申请大会上作陈述，考查该创