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团队管理者的人力资源管理必修课 课程背景： 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗! 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么 人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢。 课程目标： 本课程旨在通过人力资源工作活动的分析，为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识，掌握人力资源工作流程，清晰直线经理的角色定位，明确工作中职责与分工，责权区别，并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。 课程时间：2-3天，6小时/天 授课对象：公司中、基层管理人员 授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程大纲： 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：追本溯源有的放矢 定位篇——人力资源部的职能定位 一、人力资源部的角色定位 1、传统人事部门定位 2、战略人力资源部门定位职业定位分析图 二、战略人力资源工作的内容 解析六大模块 三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系 四、人力资源职能的核心模块及其内在关系 第二讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第三讲：望闻问切德能勤绩 选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程 2、职位分析的方法 3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计 案例分享：《人力资源经理职位说明书》 二、觅才有道 1、媒体招聘 2、校园招聘 3、内部举荐 4、人才猎头 5、网络招聘 三、辩才有法 1、小组讨论法 2、结构化面试——如何用好star面试方法? 3、行为观察法 4、评价中心法 5、无领导小组 四、配合有术 1、公平公正6个匹配原理 2、流程熟悉8阶段流程 3、举止得体9点注意事项 4、评定专业10个误区 5、选人原则： 先内后外，又红又专 先德后才，一心一意 人人匹配，人岗匹配 望闻问切，宁缺毋滥 第四讲：运筹帷幄，用兵如神 用人篇——直线经理如何有效的用人? 一、用人所能 直线经理对四类不同下属的带领方法 命令式：高任务—低关系 说服式：高任务—高关系 参与式：低任务—高关系 授权式：低任务—低关系 二、用人所长 1、基于“对岗”管理的人力应用 “因岗”分析法 知识结构分析 素质基础分析 2、基于“对人”管理的人力应用 “因人”分析法 霍兰德职业兴趣测量 社会经验分析 冰山模型 三、用人所愿 行为意愿分析 个人阶段需求分析职业生涯 个人资源分析人力资本 家庭社会环境分析环境影响 四、用人原则 时间有序，空间配置 能位对应，动态适应 要素有用；同素异构 公平竞争，互补增值 第五讲：身体力行言传身教 育人篇——直线经理如何培育下属 一、培训目标 1、利益共同体 2、事业共同体 3、感情共同体 二、直线经理育人方法 案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁 1、如何支持下属学习 2、如何有效提供平台 3、如何有效实施影响 4、如何做到结果创新和田十二法 实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督” 5、如何评估下属转化柯氏四级评估法 四、育人原则： 1、需求摸清；对症下药 2、缺啥补啥；急用先学 3、言传身教；身体力行 4、因材施教；积极转化 5、授人以渔，授人以欲 第六讲：奖罚分明惩前毖后 评估篇—直线经理如何评估下属? 一、管理定位 1、绩效考核与绩效管理辨识 2、考核体系中角色 3、不同层级的角色定位 二、考核有法 绩效管理体系构建 1、背景分析环境、 2、体系规划kpi/bsc 3、流程梳理体制、 4、资源配置内、外 三、运行有道 绩效管理体系运行五个一工程 1、设置绩效目标 2、制定绩效计划 3、执行绩效辅导 4、实施绩效考核 5、绩效成果反馈 四、面谈有效 1、汉堡原则 2、治病救人 3、惩前毖后 4、改进方法 5、评估原则 奖罚有据，评估有道 行为结果，更重品