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Case 01 格兰仕的运营战略 行 业：家电、IT等制造业 主 题： 预习问题： （2）说明格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本、质量、交货、灵活性、创新、服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ （3）此公司与众不同的能力（distinctive competence）是什么？这些能力如何帮助公司提高竞争优势？ （4）如果你是梁昭贤，你将如何带领格兰仕公司取得更大的成功？格兰仕是否应该继续实行成本领先战略？是否应该同时采用OEM、OBM和ODM？ 2004年1月4日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室。这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色，通常按外国品牌拥有者的设计为他们生产微波炉。 磁控管是微波炉的核心部件。过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位。因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。最终在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但由于微波炉市场的巨额增长。到2003年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年1, 600万套，仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是2, 500万台，磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管。为了解决生产能力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商，即要求其他供应商为格兰仕进行贴牌。 虽然这个外包协议可以使梁昭贤暂时解决磁控管的供应问题，但一个问题一直在困绕着他，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司的持续增长和转型。最初，格兰仕只为中国本地生产自己品牌的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了OEM业务。当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从OEM向ODM转型。从那时开始，格兰仕在中国市场以OBM的模式运作，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。近年来，由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低价格的认同，格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。 在全球家电市场上，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG这样对手的竞争中获得优胜，是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明：2002年，格兰仕在国内市场拥有绝对领先的70%的市场份额，海外拥有40%的市场份额。2003年，这两个数字变为国内60%和海外44%。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐步认可。其OEM和OBM的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从1997年的200万台增至2003年的1, 600万台。营业收入从2000年的56亿元增至2003年的101亿元，参见表1和表2。 表1 格兰仕微波炉的生产和销售量（1992～2003） 年份 产量 （百万） 销售数（百万） 市场份额（%） 国内OBM 出口OEM 出口OBM 合计 国内 国外 1996 0.65 — — — 0.65 34.50 10.00 1997 3.60 1.25 0.07 0.68 2.00 47.60 10.00 1998 4.50 2.65 0.40 0.95 4.00 61.40 15.00 1999 8.00 3.00 1.50 1.50 6.00 67.10 25.00 2000 12.00 4.00 3.60 2.40 10.00 76.00 30.00 2001 12.00 6.00 3.00 3.00 12.00 70.00 35.00 2002 14.00 4.00 6.23 2.77 13.00 70.00 40.00 2003 25.00 5.00 7.54 3.46 16.00 60.00 44.50 表2 格兰仕微波炉收入和利润（2000～2003） 年份 收入（百万元） 利润（百万元） 2000 5, 600 360 2001 6, 800 330 2002 9, 000 320 2003 10, 100 480 1、公司历史 格兰仕集团位于中国广东省佛山市。最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业。1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。梁庆德在1973～1978年间任顺德县公交办公室主任。最初公司是桂洲