车间主任培训现场管理课件.ppt

完好设备：设备的一种状况，指在一定时期内，生产设备所达到的技术标准程度。 设备完好的标准： （1）设备性能达到标准 （2）零部件和附件齐全 （3）磨损程度不超过技术标准允许的极限 （4）原料、动力消耗正常 （5）设备技术文件完整 设备的维护 设备累计运转2500小时可进行一次，保养停机时间约为32小时 维修工为主，操作工参加 对设备进行部分解体，检查和局部修理，全面清洗 二级保养 操作工为主，维修工辅助 对设备进行局部解体，清洗检查及定期维护。 设备累计运转500小时可进行一次，保养停机时间约8小时 一级保养 操作工 班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，发生故障及时予以排除，做好交接班记录 每天的例行保养 日常保养 保养人员 保养内容 保养时间 保养级别 “料”的管理 — 现场材料、零部件、产成品的存贮、运输等保证工序衔接、均衡生产的要素。 — 按计划、按标准、按规定时间，将所需材料、物品送至规定场所。 — 作业现场的物、料、工具应按工艺要求和操作顺序分类码放，做到平稳、整齐，防止滑落、倾倒，同时不应妨碍正常作业。 领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 先来先用不能乱： ? ?按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： — 确保在保质期内使用； — 确定不良对策线索时需用； — 品质改善时需用。 材料去向要清楚： ??不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： — 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得； — 作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； — 当日不良当日清理； — 及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； — 制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； — 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； “法”的管理 作业方法标准化的作用 — 降低成本； — 减少变动； — 提供便利与兼容； — 积累技术与明确责任。 作业方法标准化的原则 — 简化：将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能； — 统一化：将不同的各种方法、标准统一成一种或几种方法或标准； — 通过化：减少独特性，扩大兼容性； — 系列化：将一种标准按照新产品的特性演绎成相应的系列标准。 作业方法标准化的种类 标准 程序类 标准 工作程序 作业指导书 工序设定 设备管理（检定、保养） 管理制度、方法 规范类 标准 成品规格 图纸 标准工时 标准成本/预算 各种计划书 经营方针/目标 “环”的管理 — 推行5S活动 — 作业人员心情舒畅，士气高昂； — 作业出错机会少，不良下降，品质上升； — 避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； — 资源得以合理配置和使用，浪费减少； — 整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象； — 通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； — 为其它管理活动的顺利开展打下基础； 第四章：现场管理改善 管理人员要有问题意识：做为一个管理人员要时刻意识到： 靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 是否认为世上只有自己的专业高？ 是否不愿与其他部门更多地沟通？ 计划中途变更的次数是否增多？ 多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？ 是否重视最终业绩？ 有无轻视电脑的学习与应用？ 发觉和处理问题的能力有无提高？ 不良为何降不下？ 1、短期改善目标没有或不明确； 2、责任、权限不明确，或没有设置管理者； 3、只注重生产效率，不注重产品质量； 4、交流欠缺，协同配合能力欠佳； 5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况； 6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； 7、作业未标准化，标准化本身未加维持； 8、作业培训不充分； 9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全； 10、不遵守约定之规定； 11、5S紊乱； 12、未按计划培养硬派监督者； 13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用； 14、QC改善技法未能活学活用； 15、改善例子未能横向展开； 认识七种浪费 A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 加工的浪费； F. 库存的浪费； G. 制造过多（早）的浪费。 一、P-D-C-A循环模式 分析现状 找出问题 分析主要原因 拟定措施