决策及其过程讲义1.pptVIP

第四章 决策原理与方法 一、决策的含义及作用 1.决策 （1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。 （2）狭义的定义：是为达到一定目的而提出若干备选方案，并从中筛选出合适方案的过程。 2.决策的基本特征 任何组织决策必须首先确定组织目标。 经理与黑熊 一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，亚洲经理急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；欧洲经理迷惑不解地问： “难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”亚洲经理回答说：“我可能跑不过大黑熊，我只要跑得过你就行了。” 启示：首先，决策包含了决策人对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，决策包含了方案的选择（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，决策包含了方案的实施（穿上运动鞋）；最后，决策是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。 当更多的黑熊来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 3.决策的作用 决策贯穿管理活动过程始终。从企业目标、企业计划到人事、财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。 决策的正确与否，决定着组织行为的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进； 错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。 作为一个管理者，无时无刻不在进行决策； 　　　现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。 4.决策的原则 决策的满意性 选择的原则是满意而非最优： 决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 二、决策的类型 １、按决策的重复程度 （1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。 程序化决策和非程序化决策的比较 案例 ：一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。 在1994年，大多数总会计师的年薪仅为38000美元时，公司已成功地把总会计师的几乎全部决策高度程序化了。 大多数的总会计师仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位总会计师他遇到的绝大多数问题应如何处理。 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，总会计师就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的总会计师。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的总会计师。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 ２、按决策的重要程度 （1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。 3、按决策主体 （1）个体决策 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。 （2）群体决策 群体决策方法： 1、头脑风暴法（Brain Storming） 由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 这种方法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过信息交流，引起思维共振，从而导致创造性思维和灵感。 五原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、多多益善 程序：问题的描述→分享个人想法→勿评优劣直至提出所有备选方案→鼓励创新和激进并在他人基础上再思考→集体讨论其优缺点，形成最佳方案的排序。 实施要点如下 （1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。 （2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。 （3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切