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为什么我们需要战略管理？ 竞争优势理论 资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。 产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。 战略性人力资源管理模型 战略的三个层次 成长战略与人力资源管理 稳定战略与人力资源管理 收缩战略与人力资源管理 总成本领先战略与人力资源管理 差异化战略 通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。 差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。 差异化战略与人力资源管理 集中化战略及其人力资源管理要求 将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。 在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。 从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度得改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。 战略:决定全局的策略 薪酬战略VS战略性薪酬管理 薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。 企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。 ——Henry Mintzberg 战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。 薪酬战略:支持经营战略 哪些薪酬决策是战略性的？ 薪酬目标四种基本薪酬决策 薪酬战略 （目标） 薪酬结构 （内部一致性） 薪酬水平 （外部竞争力） 薪酬激励 （反映员工的贡献） 薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求） 如何形成薪酬战略？ 设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？ 价值增加 薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。 差异化 薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？ 企业经营战略与薪酬体系之间相互适应 薪酬与人力资源其他活动之间相互适应 薪酬体系如何实施 设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？ 企业战略的两个层次： 企业的发展战略或公司战略: 决定企业扩张、稳定还是收缩 企业的经营战略或竞争战略: 决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。 一、发展战略与薪酬管理 成长战略 关注市场开发、产品开发、创新以及合 并等 内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张 外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。 稳定战略 强调市场份额或者运营成本 收缩战略 面临严重经济困难而希望缩小经营业务 薪酬战略与公司战略相匹配 二、竞争战略与薪酬管理 创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短 注重对产品创新和生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得用于创新、敢于承担风险的人。 成本领袖战略 低成本战略 在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。 客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度 关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。 3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 第一阶段:早期工厂制度阶段 把薪酬水平降到最低限度的观点。 在前工业革命时期,工人习惯于家庭或者农村生活,不喜欢工厂管理的约束,工作时间随意性大,工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。