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流程管理：架构、优化与持续改进 ;主讲人简介;;客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到客服部。;图画二:思考一下部门之间如何协同高效呢？;;图画四、并思考“组织结构图的空白地带”是什么;归结一下;互动游戏：什么样的流程是好流程;;最初的认知：写制度、写规范，有分工就要写规范;各种各样的抱怨;强调：是“科层制”割裂了流程; “业务流程重组就是对企业的_______（Process)进行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的__________（Dramatic）改善”。;我们的目标是什么？;波谷的到来;第三种认知：业务流程改良（BPI）;;关键是：让流程浮现出来，把流程作为管理对象;一句话说“什么是流程管理”;流程管理的一个核心和5阶段闭环;结合总部事业部制，各因素的动态变化，需要管控模式发生相应变化;集团管控常见有运营管控、战略管控和财务管控;管控设计和流程设计之间的关系;“创造价值”是集团存在的理由，远不止简单的监控;;全年运行日历;运营经理会议 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司500位经理 次数：1次;“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”;实例2：“一体化协同工作模式和协同效益评价”课题;什么是协同;技术资源一体化协同06年典型案例;逻辑关系;大型企业的协同优势：用各种方式整合业务单元和运营;葛雷纳提出的企业成长模型，分久必合合久必分 ; ;实例4：“产业链、好产品”;持续的组织重整、改造工作（人员裁减、关闭低效能工厂或进行技术改造、组织/业务功能整合） 在全球所有分支机构推动ABS（Alcoa Business System）项目，主要着眼在建立一致的管理体制和经营文化，追求改善和成本效益 建立集中一贯的GBS(Global Business System),提供集中管理的共享服务业务，包括财务会计、采购、人力资源和信息系统 在全公司范围内推广EBS（Enterprise Business System）的标准信息应用系统，除了系统架构和应用软件的标准化之外，EBS也促成了管理业务流程的标准化;结合本企业情况思考：组织结构变化和???程变化的关系;小结与思考;“流程管理”更完备的定义;达到战略目标的一条“时钟”线与若干抓手;整体看：战略闭环时钟;;1;价值卡片：退货商品分类与退货策略;落地点3：年度目标　战略地图;落地点3： BSC（平衡计分卡）;落地点4：部门和个人目标;落地点４：部门和个人目标;落地点５：“战略规划质询会”;落地点６：年度、月度运营计划;落地点７：业务预算与财务预算原则;费用类型;落地点９：战略回顾的三种会议;落地点10：战略闭环时钟;小结与团队研讨：结合本企业绘制战略时钟；提升点;一个公司级流程：端到端，不能段到段、断到断;系统地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地实现呢？;示例：层层落实;建立流程框架体系：表现形式之流程清单;流程清单：对“执行力”的再认识;流程清单：任而“管理理念”吹什么风;流程清单：解决问题和分解问题的抓手;流程关系总图从流程的角度整体性的观察企业的运营重点和难点;流程清单示例：ETOM;流程清单示例：ITIL;APQC流程示例;某企业的各级流程框架图;流程是分级的，形成一个多级的流程清单;流程架构梳理及其意义;流程清单：对“执行力”的再认识;什么是流程架构;流程分解的口诀;;常见误区;平衡、提升、变革;;;常见的误区辩析;明确愿景，达成理性共识;示例;从而，明确后续所有工作的范围、指向、资源;小结：一个检查清单;结合中石油来探讨;“树木”：当面对某一个确定的具体的流程…;描绘出现状流程图：通用GE的做法;对流程图的点评与进一步思考;对流程图的点评与进一步思考：;改进机会识别之ASME表格：非增值活动、非增值率;对ASME表格的点评与进一步思考;示例：对“审批”暴露5种前提假设，追求风险与效率兼具;管控体系（１个系统、５项要素、３大关键行动）;管控体系设计的六大原则（可以作为现状梳理诊断和优化的依据）;大型或多分支机构企业管控的发展趋势;改进机会识别之流程一般问题诊断表格;改进机会识别之外在动力识别表格;改进机会识别之哈默博士优化原则;流程优化设计之ESIA口诀;流程优化设计之5W2H;流程优化：“破”VS. “立”;产品上市流程－现状;四个核心城市的月平均气温 ;把时间 地点根据温度区间做表：这意味着什么;更多：服装产品消费者市场细分一般依据（差异化因素）;优化的流程和各种管理体系冲撞怎么办？八项配套;配套设计分析表;“配套设计表”与时俱进的发展（ 增加“会议” ）;示例：流程与“定岗定