《精准市场时代需要客户关系创新》.docVIP

精准市场时代需要客户关系创新当今，在这个新兴的精准市场时代，大众市场管理定势的遗留问题几乎在每一家公司中都非常明显：薄利海洋中，高利润岛屿寥若晨星。 在精准市场时代，新的管理方式要求经理人应极为擅长三件事：客户管理、供应链管理、变革管理。他们必须能够调查客户和市场，针对与不同客户和细分市场之间不同的关系制订路线图。在这一路线图的指导下，不同职能领域的经理人必须善于协作，遴选客户并与适当的客户建立关系。 部分经理人会找种种理由来抵制变革：太过复杂，看不到出路；变动性太大，难以管理；失败的概率太高；很难让大家作出改变；其他方面麻烦不断，难以实现。这样的经理人一定会以失败而告终。 其他经理人则勇于前进，接受新的管理定势，与同事联手创新并取得非凡业绩，这不仅是在公司内部，在其延伸的供应链方面亦是如此。如果你决定成为这些经理人中的一员，那你将会充满信心，成功地迈入精准市场时代。 戴尔的华丽转身 1994年，戴尔电脑公司是一家濒临经营困境的二级个人电脑生产商。和其他个人电脑生产商一样，它事先订购电脑组件，有大量组件库存。如果预测错误，公司的资产账面价值就会大幅降低。之后，戴尔开始实施一套新的商业模式。它的运营特色一向都是按订单生产、对客户直销，不过，它采取了一系列创新举措，力求消除库存。最终成果令人叹为观止，也令戴尔迅速跻身一流个人电脑生产商之列。 戴尔成功的种子是在早期的失败中播种下的。1994年，戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑。销售额下滑至谷底，戴尔面临严重的现金短缺问题。 戴尔执行官们召开会议，共商如何获得资金，令公司生存下去。他们决定，大幅减少库存。生产部和营销部负责人负责想办法，以“零库存”模式运营业务。戴尔新的业务模式在一段时间内逐步发展起来。第一级目标的关注重点是，将库存减少50%，前置期缩短50%，将组装成本降低30%，并将废弃库存减少75%。 随着戴尔逐步采用新的系统，组件库存期由70天减至30-40天，随后减至20天，之后接近于零。与此同时，公司培训销售团队“出售你有的产品”。随着新的利润率管理系统出现并被证实切实可行，戴尔大刀阔斧进行改进，并将其他职能活动纳入其中，实现步调一致。 戴尔公司利用富余出来的现金来刺激发展，其中主要针对大企业客户。起初，公司很难拿下这些客户，因为他们一般都是从代理商处采购。为拿下这项业务，戴尔不得不令客户信服，它的产品质量过硬，并且能够满足客户对服务和交货的要求。 很多大公司起初认为，戴尔“按订单生产”的模式无法满足他们的交货要求。戴尔为其进行演示说明，证实它可以按具体的客户订单生产，并满足交货及质量要求。这令戴尔迅速跻身一级供应商行列。 利润率管理为公司的日常运营注入了活力，这是戴尔公司在困境中实现华丽转身的核心所在。公司创建了一个高度整合的商业模式，令其无需准备组件库存。这一转型不仅不需投入资本，反而还为戴尔创造了大量收益，进而推动了公司的迅猛发展。 沃尔玛的战略演变 考虑到以服务客户为宗旨之类的陈词滥调，现在有如此多的公司口口声声说客户至上，但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上，这实在令人费解。往往存在这样一种默认的假设：客户的需求是不变的，而且很好界定，因此，最根本的商业问题就是，如何优化程序以满足这些需求。 这一假设是商业战略的核心错误之一。战略制定的起点必须是，通过深入了解客户潜在的实际商业需求，开发创新以满足其需求，为客户创造价值。 通用电气在飞机发动机业务方面就采用了此种做法，它不再分开销售发动机、零件、服务，而转为以统一价格销售一揽子套餐——“功率小时计划”。通过转变价值创造领域，一切以客户为中心，通用电气飞机发动机集团重新定义了自身业务，从根本上确定了自身的竞争定位，极大地提升了可持续赢利能力。 成功的客户管理有两大要求：一是对客户有深入的了解；二是有能力在重要客户内部开展变革。通过客户认知与客户信任，这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒。但是，面对着一个与重要客户建立了深入关系的对手时，他们往往很难取而代之。 思考一下沃尔玛的战略演变过程。起初，沃尔玛的战略定位是，在美国南部和中西部居民人数约5万-10万人的小城镇选址开店。在每一选定的地址，作为大宗购物折扣店，沃尔玛可提供足够的价值，足以胜出零售店，无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手。 在这些选址处，沃尔玛可将“提供明确、独特的客户价值”做到极致：它提供“每日平价”服务，这对于小城镇中收入普遍较低的居民至关重要。同时，沃尔玛经理人很清楚哪些地方不适合开店。公司小心避开大城市，而将资源一心用于有明显优势的市场中。 沃尔玛建立大量连锁店后，进入了第二阶段。在这一阶段，它将战略重点定为：利用自身大规模、不断增长的业务量，开发极其高效的供应链。此举令沃尔玛进一步降低了成本，顾客亦能以较低价钱