第八讲组织机构与设计.pptVIP

本讲纲要 §8.1.组织的基本概念 §8.2.组织设计的任务 §8.3.组织结构类型 §8.4.组织设计的传统原则 §8.5.组织设计的动态原则 §8.6.组织设计的权变理论 §8.1 组织的基本概念 一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。 §8.2 组织设计的任务 一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构 8.3 组织结构的类型 一、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。 2、产品或服务部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。 3、地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。 4、顾客部门化 5、流程部门化 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。 缺陷:领导要求高 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 5. 矩阵式组织 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导 6、委员会组织 （一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。 （二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动； §8.4 组织设计的传统原则 一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确： （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 （2） 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。 二、 管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大