海林自控营销诊断报告.pptVIP

? Accenture 2002 根据国富公司内部管理诊断模型，国富公司项目组以战略管理、组织运营管理和人力资源管理为基础，结合企业文化角度形成调查及分析框架，重点对海林自控的营销管理现状进行了诊断分析。 公司简介 北京海林节能设备股份有限公司，注册资金4750万元，员工500余人，是国内建筑节能领域综合系统解决方案提供者和可再生能源供应商，是集中央空调节能控制、供热采暖节能控制和高效平板太阳能集热系统的研发、生产、销售于一体的国家级高新技术企业。 十余年来，已发展成为我国中央空调节能控制领域的龙头企业，在产品技术创新等方面多次填补了行业空白。完善的营销体系和持续领先的科技创新使海林在国内和国外都拥有了极高的市场占有率。以“产品质量”为生存之本，以“产品的持续创新”为发展核心，以“科技创造舒适生活”为经营理念，“海林风”商标被国家认定为“中国驰名商标”。 海林自控职业化管理将是未来发展的趋势 职业化管理是指管理机制化，建立以效率为核心的管理“平台”。 主要特征：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，经营权适度的授权、分权体系；具有细节标准、强制执行标准和复制性；职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等 。 员工个人职业素质是组织职业化管理的基石 问题点之一：在海林自控战略下，尚未整合营销资源，确定营销战略 营销战略的制定和“落地”是海林自控战略实现的根本体现。 确定营销战略，有利于海林自控业务资源整合，取舍业务，合理配置资源，确定营销战略分阶段的经营指标和管理目标，描绘一个实现营销目标的具体详实路线图。也能激发员工积极性的基本动力，是引导员工成长与海林自控的发展结合起来的有效途径。 问题点之二：营销做大策略已不适合现阶段 做大的发展策略使海林自控在规模、产值都有了跳跃式发展，而现在内部资源整合和管理能力已经跟不上业务的增长需要，盲目的求大会加大了运营风险，管理能力成为制约海林自控发展的瓶颈，经营和管理均衡发展成为主要任务，“做实做强做大”应成为主要的经营策略，提高管理能力，保证海林自控获得稳定持续的发展。 问题点之三：营销团队优势尚未形成 海林自控现阶段是以企业家精神为主导的企业运营机制，领导的个人专业能力和业务能力带动影响企业发展，依靠个人魅力形成的内部凝聚力。随着规模扩大，业务相对成型扩大，人员增加更多，营销管理难度增加，加大规范管理，培养职业化的领导班子，确定业务定位，通过外部市场竞争形成竞争优势。 问题点之一：营销组织运行效率有待提高 海林自控由单一的生产和销售温控器，到开发出电动节能阀和楼宇自控产品，产品销售进入多个细分市场，营销组织的复杂程度增加，管理难度进一步加大。海林一直以来都致力于成为行业内的一流企业。目前，海林的温控器已经成为市场上占有率最高的产品，海林未来的发展愿景为：电动调节阀和楼宇自控产品的也要做行业第一。因此，营销组织效率和个人效率首先要达到一个很高的水平上，才能实现在行业的领先。 问题点之二：营销部门与其他部门的协作能力有待加强 供货周期、计划性生产、适当库存，内部协调沟通不畅 ，推卸责任的事情时有发生。这些现象的发生源于责任心不强、协作不力和监督不严。 问题点之三：营销信息收集（ERP）有待加强 谁占有信息，谁就是强者，海林自控内部信息的流转没有引起高度重视。通过信息的收集、整理、分析，就会掌握市场未来的发展趋势，也能提高海林自控年度和月度销售目标的准确性和生产计划的针对性，可以做好合理的库存储备，应对市场的变化，对客户的需求就能及时的做出反应，更好的为客户服务。 问题点之一：人才培养机制不完善 尚未建立起有效人才培养机制----目标绩效管理。员工培养途径的单一，缺乏系统的人才培养机制，现有师傅带徒弟的培养方式有形式化的趋势，人才培养无法满足海林自控发展需求，海林自控缺乏有效的竞争机制（绩效考核）、分配机制（奖勤罚懒）、评价机制（淘汰落后)，员工的积极性不高，自我发展能力不足。 海林自控需要针对自身未来的发展和战略目标制定相应的人力资源规划，对未来人才获取和培养做到“心中有数”，有目的和分阶段的逐步形成人才梯队。 考核结果激励作用不明显 正向淘汰机制不健全，必然形成逆向淘汰 问题点之二：培训的针对性有待加强 培训方式单一，针对性需要加强。海林自控做了大量的培训工作，培训的内容和种类很多，应根据不同工作类别，区别不同性质的员工，制定不同的培训计划，例如设计类员工与生产类员工的培训诉求就有区别，培训的目的也是不同的。 调查数据