新人力资源管理 第2版 教学课件 王宝石 第七章 员工绩效考核与绩效管理.pptVIP

二、绩效面谈的技巧 1．倾听的技巧 2．表达的技巧 3．身体语言的恰当表达 4．空间场所的选择 5．通过问题解决方式建立未来绩效目标 6．结束面谈的技巧 * * 三、绩效改进的步骤 （1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； （2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效实施； （3）在下一个阶段的绩效指导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能方面的帮助。 * * 四、绩效改进计划的制定 （一）选取待改进方面的原则 1．重审绩效不足的方面 2．从员工愿意改进之处着手改进 3．从易出成效的方面开始改进 4．以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 * * 思考题 1．员工绩效考核的方法有哪些？ 2．绩效考核与绩效管理有哪些区别和联系？ 3．绩效管理的基本流程有哪些？ 4．绩效面谈有哪些技巧？ 5．如何制定绩效改进计划？ * 绩效管理 * （二）有效改进计划前的准备 1．清楚员工行为改变的条件 （1）员工必须想要改变； （2）员工必须知道要做什么并且知道如何去做； （3）如果员工想要进步，他需要鼓励与帮助。 （4）如果知道改变会有奖励，人们容易去改变。 2．明确员工绩效未达到期望的原因，是员工自己，还是主管，抑或是环境因素导致的。 3．知道绩效改进计划的良好实施有赖于主管和部署的合作。 4．了解绩效计划过程的重点应该在员工身上。 * * （三）制定绩效改进计划 （1）计划内容要实际 （2）计划要有时间性 （3）计划要获得认同 （4）确定绩效改进目标，包括工作绩效改进目标、个人能力提升目标 （5）明确资源方面的保障 （6）明确未来评估改进计划完成情况的方法 * * 1、排列法 简单排列法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。 * * 2、选择排列法 交替排列法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。 * * 3、成对比较法（配对比较法） 成对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。 * * 成对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。 * * * * * * 4、强制分布法 强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。 * * 表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。 * * 根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布 * * * * 强制分布法 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评价法 3、行为观察量表法 4、加权选择量表法 * * 1、 关键事件法(重要事件法) 要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件： * * 关键事件法的特点 为考评者提供客观依据； 考评的内容具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录 * * 关键事件法的缺点 记录和观察费时费力 不能作定量分析 不能区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法比较员工 * * 2、行为锚定等级评价法(Behavioral