平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件(论文资料).docVIP

PAGE PAGE 1 平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件 内容提要近年来我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具然而平衡计分卡的成功实施并非易事本文通过平衡计分卡在美国环球金融服务公司的失败案例并结合我国实际总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效成为联结战略愿景和战略执行的有效工具 　　 　　关键词平衡计分卡　商业银行　业绩评价 　　中图分类号F830.49文献标识码B文章编号1006-1770(2006)06-024-03 　　 　　不能衡量就无法管理”这是罗伯特#183;卡普兰教授《平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话“你想得到什么就得衡量什么”这是众多管理大师的谆谆忠言随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈以及组织架构的改革变化如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线传导到各分行、支行和每个员工成为一项极为重要而又相当艰巨的工作面对这一挑战近年来我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具 　　平衡计分卡的原理并不复杂它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡是一个有力的业绩评价和战略管理工具 　　然而平衡计分卡并非包治百病的良药其成功运用也绝非易事平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里既有成功案例也有失败的案例在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中不仅要追求“形似”更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中有必要对它的运用进行清醒的思考本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例并结合我国实际总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效 　　 　　一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例 　　 　　美国环球金融服务公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融领域的佼佼者在20世纪90年代以前公司的业绩评价都是以财务为导向的公司一直致力于利润最大化的财务目标90年代初经历了财务业绩的大幅下滑后环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略1993年公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（PerformanceIncentivePlan,PIP）引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标通过既定公式分配指标权重并计算奖金1995年的第二个季度公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统 　　新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征以公司的北美银行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）为例设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标其中对于前三类指标每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标则不设定标准分而是给出总分上限每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出 　　虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系但却没有达到“形神兼备”的境界 　　首先虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核但是在执行过程中部门经理却发现奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”降低了平衡计分卡的权威性和严肃性降低了薪酬和业绩的相关性 　　第二存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices评价标准不坚定部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”偏袒和不确定性成为抱怨的焦点导致大家对平衡计分卡失去信心 　　第三计分卡是“不平衡”的迫于提升股价的压力利润仍然是计分卡的重心所在并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素 　　第四引入主观评价指标非但没有达到预期的效果而且“扰乱”了原有的考核体系使“激励系统”变成了一个“补偿系统”使“奖金”更象“补偿金”并且主观指标执行不严肃为偏袒大开方便之门 　　最后由于设计和执行中的偏差连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么 　　结局可想而知1998年末环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式