创新中的经典陷阱.pdfVIP

加坡博维管理咨询有限责任公司 创新中的经典陷阱 选自2006 年11 月 《哈佛商业评论》 作者简介： 罗萨贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter） 哈佛商学院Ernest L.Arbuckle 工商管理学教席教授。她经常为《哈佛商业评论》供稿， 并在1989 一1992 年期间担任过该刊主编。 概 要 新 的 教 训 作为公司增长的一个战略驱动因素，创 忽而盛行一时，忽而被搁置一旁，但在每一次 热情高涨的创新浪潮中，高管们都在犯相同的错误。大多数时间里，公司的研发活动都会遭 遇挫折，这是因为高管们必须艰难地维持一种平衡：一方面从现有业务中获得持续收入，另 一方面还要煞费苦心地开辟新业务。然而，“公司内部创业”这种说法未必是一种矛盾修辞 法。如果高管能注意吸取过去的教训，创 是可以蓬勃发展的。 战略教训 并非每项创新理念都要一鸣惊人。小规模或渐进式创 达到足够的数量也可以创造巨额 利润。 不要只盯着 产品开发：变革创意可以来自任何职能部 ，例如营销、生产、财务或分 销。 成功的创 者会建造一座 “创 金宇塔”，最顶层是一些需要大笔投资的重大决策； 中间是一些前景良好的中等创意；宽大的底座由早期的创意或渐进式创 方案构成。在 金字塔中，创意和影响力可以上下流动。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 加坡博维管理咨询有限责任公司 流程教训 过于严格的控制会扼杀创新。对现有业务中采用的规划、预算和评估流程会夺去创新活 动的生命力。 公司应该对偏离计划的情况有所预见并宽容对待：假如员工在工作中只是机械地兑现自 己做过的承诺，不懂得随机应变，而公司却因此对他们进行奖励，那 创 就会遭到扼 杀，被拒之 外。 结构教训 在放松控制的同时，公司应该在创新业务和其他业务之间加强人际关系的建设。 改变游戏规则的创 常常以崭新的方式突破既有渠道，或把几种现有能力加以组合。 如果公司分化出两个阶层 (新业务和老业务的员工)，当公司为创 者提供更多的补 贴、特权和尊贵地位时，旧有业务的员工就会想方设法地去压制创新。 技能教训 即使是技术成分最多的创 项目，也需要拥有出色的社交技能和沟通技能的卓越领导 人。 在成功的创 团队中，成员需要自始至终地参与创意推出的全过程，即使公司从职业 发展角度考虑，需要更快一些的岗位轮换速度。 创 需要联络人——那些懂得如何在公司的主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的 人：而且创 只有在鼓励合作的文化中才能繁荣发展。 正 文 新中的经典陷阱 创 又被列入公司议程的首要事项 ，创 从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经 历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6 年左右（大约相当于一代公司领导者的 任职时间），它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。然而，在立志创新的豪 言壮语发表过后，接下来的执行却乏