海尔管理控制系统案例技术层面上的管理.docVIP

海尔：技术层面上的管理 作为冰箱制造商的海尔集团成立于1984年，成立之初从德国Liberhaier公司进口冰箱的生产技术。在下接下来的二十年里，海尔成为世界领先的白色家电制造商之一，在国际上一直被视为一个有抱负的，快速增长的全球化中国品牌。 该公司的品牌知名度，是在现任CEO张瑞敏于1984年接手海尔后，在激烈的竞争中建立起来的。张瑞敏接手之初，该公司经营状况一直很差，生产率低、工人技能差而且散漫、产品质量也差，处于长期亏损状态。这期间，中国开始转向市场经济，而大多数公司由于受 糟糕的财务状况和低生产力的限制，无法在企业管理上进行改革。当时，海尔的工人也缺乏纪律观念，无视规则，对细节问题没有给予足够的重视。张负担着改变沉重的财务负担和混乱的管理状况以拯救公司的艰巨任务。逐渐，张建立了企业文化和企业守则，并更新了经营策略，建立了一个以激励为基础的管理控制系统。所有的这些转变，使海尔成为一个世界级的品牌。 海尔电子有限公司在香港联交所上市，青岛海尔有限公司在上海证券交易所上市。2005年，海尔的全球营收美元12.8亿美元[见图表1] 。虽然张为海尔的成长和完善的组织结构感到自豪，但他相信，该公司面临的迫在眉睫的挑战之一是如何调整其结构和流程，以应对不断变化的全球市场。张曾经这样形容海尔，“一年就像是马拉松，一天就像是 百米冲刺。”张认为，要让海尔成为一个真正的全球性公司，让雇员有一个持久工作动力并能产生可持续的成果是必然要求。为了维持未来的增长，海尔如何激励员工达成更高绩效目标？海尔如何完善管理控制系统，以适应公司的国际化战略？什么是获得最佳运营效率的最好方式？海尔如何协调分布在世界各地的员工，同时将他们有效地整合在一条完整的供应链中？ 海尔的发展战略 在不到二十年时间里，海尔从濒临破产的企业发展成为全球知名的品牌。其发展可分为四个阶段的品牌创立 ，多元化，全球化和品牌全球化[见图表2] 。 1984年至1991年：重组与品牌创立 1984年12月，张瑞敏成为海尔的前身，一家生产效率低下，亏损严重的企业——青岛电冰箱总厂厂长。青岛冰箱是一家年销售额1.88万美元，年亏损17.1万美元的集体企业。张瑞敏在工作的第一天就收到53辞职信。工人辞职的原因是之前的管理层虚假承诺，拖欠工资。张上任的第一个任务就是重新建立管理层和员工之间的信任。然而，当张尝试寻求银行帮助时，他们拒绝了他的贷款请求，因为政府没有给予集体企业财政上的优先支持。因此，张不得不从农村信用合作社借钱。 除了经济拮据，张也需要解决工人纪律较差的和产品质量低下的问题，以挽救即将破产的企业。当张第一次到工厂时，看到厂里的工人早晨八点钟来上班，一个小时后离开;并且，工人拆下窗台，并点燃窗户以取暖，同时，工厂里面的卫生状况极差。张认为，拯救企业第一步是塑造有职业道德一级纪律的工人。为此，他设定了13条规则，包括正确的如厕的习惯并禁止工人挪用公司财产。这些规则对成功打造守纪律的工人，提高工人的生产率和产品质量而言是重要的第一步。 接下来，张对产品质量和售后服务实行严格的管理控制，。 当时，中国工厂大多关心产量，而销毁不合格产品，是罕见的举动 。为了增强工人间的产品质量意识，张下令他的工人，将76台不合格冰箱从库房中拉出，他自己第一个用锤子销毁了这些冰箱。这个有纪念意义的锤子现保存在海尔的博物馆中。为塑造内部的学习文化，张鼓励犯错误的工人站在工厂地板上的红色脚印内，公开分享将他们的经验教训与其他人分享，同时也鼓励先进的工人分享优秀经验。 海尔之所以用“在教训中学习”，而不是最佳方式，是因为有 当时在中国的最佳实践的知识有限。此外，海尔 对其他国家的做法知之甚少。这种学习，让海尔在它没有高水平的工人的时候，能够获得 来自德国的现代产品知识。后来，海尔开始从日本和美国等国家学习，许多国外的先进管理经验因而被介绍到中国。 为了限制海尔产品价格的整体下降，自1984年至1991年，该公司在改善客户服务质量上投入了大量的精力，以使其有能力在不降价的情况下，保持其产品的整体竞争力。因此，竞争者发现，他们不得不采用降价策略推销自己的产品以增加销售。到1991年底，海尔以两亿美金的销售额成为国内知名度最高的品牌。 1991-1998年：多元化发展 从1991年到1999年，海尔并购了49家濒临倒闭的国有企业，并将业务范围从单一的冰箱扩大到一系列的白色家电，如洗衣机，空调及冰箱 电视等。从1994年到1996年，中国的消费市场正在经历一场 爆发性增加，需求和供给都急剧上升。 在此期间，海尔的目标是充分利用不断增长的市场，多元化地发展 更多行业内的顶尖品牌。 1998-2005年：国际化 在国内市场成功后，海尔渴望打入国际 市场。海尔看到了外销的必要性，因为国内市场 竞争日趋激烈，而这来自不断强化的价