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Ch 10 管理變革與創新 Ch10 管理變革與創新 章首個案：從內部走向外部連結—PG的創新變革 10.1　組織變革的本質 10.2　管理組織變革 10.3　管理變革當前的重要課題 10.4　創新管理 章末個案：大垣共立銀行 10-* 章首個案：從內部走向外部連結—PG的創新變革 PG依賴內部創新ˋ：建立全球研究設施、招募與保留最優秀人才 2000年研發生產力表現不佳，但研發成本卻比營收成長快速－無法再繼續自行研發模式 2000年新任執行長賴夫利認為應該進行組織變革 －外部連結(external connection) －連結開發(了解消費者需求後再找尋創意點子) 從中央內部導向轉型為接受外部創意的組織文化 當組織變革時，員工抗拒變革，您會給PG什麼建議改善員工抗拒的心，提升員工向心力呢﹖ Ch 10 管理變革與創新 10-* 10-* 10.1　組織變革的本質 10.1.1 變革的力量 10.1.2 變革過程的觀點 Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.1.1 變革的力量 外部力量 新競爭者的加入 經濟及技術改變 法令規章的制訂與改變 人力市場的變化 內部力量 Ch 10 管理變革與創新 10-* 規劃變革與回應變革 規劃變革(planned change) 意指根據對於未來事件的預測所妥善(即時、規律)設計、執行的變革。 回應變革(reactive change) 指對於未能預期的事件所做的零星反應。 Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.1.2 變革過程的觀點 「靜海行船」觀點(calm waters metaphor) 「急流泛舟」觀點 (white-water rapids metaphor) 綜合觀點 Ch 10 管理變革與創新 10-* 解凍　　　　　　　　改變　　　　　　　重新凍結 變革的過程 圖 10-1 變革的過程 Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.2　管理組織變革 10.2.1 組織變革的型態 10.2.2 組織變革的整合方法 10.2.3 組織變革的抗拒與因應之道 Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.2.1 組織變革的型態 結構變革 技術變革 員工變革 組織變革的種類 類　別 內　涵 結　構 複雜度、集權／分權、正式化程度、工作重新設計 技　術 工作流程、工作方法、機器設備 人　員 態度、期望、認知與行為 Ch 10 管理變革與創新 10-* 敏感度訓練：藉由非結構化團體的互動改變員工行為的方法 調查回饋：以問卷評估成員的態度與感受，找出差異，再根據調查結果澄清並解決問題 流程諮詢：外部顧問協助管理者了解人際關係如何影響工作 團隊建立：藉由互動交流了解工作團隊成員的想法與工作 群體關係發展：改變工作團隊成員間的態度、成見與感受 更有效的 人際工作關係 組織發展技巧 圖 10-2 組織發展技巧 Ch 10 管理變革與創新 10-* 意識到變革的需要並產生危機意識 建立領導團隊並提出變革的願景與目標 分析相關變數 選擇合適的變革方法 規劃並執行變革 確實推動變革 評估與追蹤 10.2.2 組織變革的整合方法 圖 10-3 變革的步驟 Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.2.3 組織變革的抗拒與因應之道 抗拒變革的原因 員工因素 管理階層因素 群體的因素 減少抗拒之道 循序漸進地推動變革 支持與準備 教育與溝通 參與 運用協商 強迫(或脅迫) Ch 10 管理變革與創新 10-* 10.3　管理變革當前的重要課題 10.3.1 變革後―處理員工壓力 10.3.2 組織再造 10.3.3 跨國企業的組織變革 Ch 10 管理變革與創新 10-* 變革重點 意　涵 採行的國家或企業 優　點 缺　點 以變革整體的「組織結構」為重心 以架構驅動組織變革程序 美國跨國企業(奇異、西屋) 完成迅速、徹底的架構重整 忽略個體及人際關係，導致員工抗拒，或引發重大問題 以影響個體的「員工」為重心 利用人力調派，作為組織變革的重要機制，強調使個體社會化，使員工融入組織，並採行密集的教育計畫 歐洲(飛利浦)、日本跨國企業 循序漸進，較不會導致員工抗拒，成功機會大 忽略架構和系統，較緩和，但不夠迅速、徹底 10.3.3 跨國企業的組織變革 Ch 10 管理變革與創新 10-* 模型一：傳統的變革過程　VS.　模型二：新興的變革過程 正式組織結構的改變 (組織結構) 人際關係和程序的改變 (程　序) 人員態度和心態的改變 (心　理) 人員態度和心態的改變 (心　理) 人際關係和程序的改變 (程　序) 正式組織結構的改變 (組織結構) 跨國企業的變革過程 圖 10-4 跨國企業的變革