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突破管理瓶颈 主讲老师：杨国毅总经理 温馨提醒： 请将您的手机或小灵通调 至静音或震动状态！ 课程大纲 猴子跳到自己背上 仅（不）教导而不启发员工 只重结果不重思想 常说形容词而不细节量化 只看问题而不看目标 只喊口号而不落实 总是责备而不赞美 障碍 1： 猴子跳到自己背上 简单的说： 企业领导好比一个马戏团的团长，他的手下都是驯猴子的，各人驯养一只品性顽略的猴子。能否驯服手中的猴子是领导者评判员工的基本标准。但是往往有这样一些好心的领导者，他们看到有的员工被手中的猴子耍得团团转而于心不忍，于是把猴子领到自己身边饲养，员工手上空闲了，倒成了一个看客。事情的结局往往是这样的：当这只猴子被领导驯养惯了，他倒认为那是你分内之职；倘若你因手中的猴子多了，而让猴子跳到你的背上被猴子耍，那个看客却要用看戏人的眼光评判你的是非，甚至怀疑你的能力。因此千万别让猴子跳到你的背上。 员工是问题的解决者 领导是做决定的人 管理能力的培育方法 问部属（你认为怎样） 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 他们将创意具体实现的良好机会 给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯 让部属掌握 提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力。 让他们养成慎重从事的良好习惯。 让他们了解处理事情前须先掌握事实。 让他们养成行动前能先深入思考的习惯 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 把部属派到上级那里去 让上级了解部属的存在，也让部属了解上级 让上级了解您信任部属 提示授权的证据 提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属的自信 要让部属负起责任 让他们了解监督的实物 让他们领悟（人性）的特质 锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验 培育部属的指导才能 要让部属负起责任 让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培育有责任心及使命感 让部属体验使命感及责任感 小结 别让猴子跳到自己背上 员工是解决问题的人；领导是做决定的人 渔王的苦恼 有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”，然而渔王年老的时候却非常的苦恼，因为他的三个儿子捕鱼技术都非常平庸。 于是他经常向人们诉说他的苦恼“我真不明白，我捕鱼技术这么好，为什么我的儿子们这么差呢？我从他们懂事起就开始教导他们怎样识别潮汐，怎么划船不惊动鱼，怎么下网最容易请鱼入瓮，凡是我常年辛辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留的传授给他们，可是他们捕鱼的技术竟然比不上捕鱼技术比我差的渔民的儿子。” 一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把手的教他们吗？”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很耐心仔细”“他们一直跟随着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学”路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授了他们技术，却没有传授他们教训，对于才能来说，没有教训于没有经验一样，都不能使人成大器的” 障碍 2：仅（不）教导而不启发员工 Fail To Develop People 你培养部属了吗？ 上司：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早就做完了，以后又时间在慢慢教吧。 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。 上司：你有何部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我怎么能谈？！ 上司：培训后你的部属有些什么改变 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。 培训很贵？很麻烦？浪费时间？ 小结 每周固定培训且考试 教导应用开放式引导问句 障碍 3：只重结果不重思想 Try To Control Result ,Instead Of Influencing Thinking 心态的实现不在你能不能 而在你肯不肯 到非洲卖皮鞋的故事 到北极卖冰箱 成功学的始祖拿破仑.希尔说过： “一个人成功与否，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士拥有积极的心态；而失败的人则运用消极的去面对人生。” 观念变 行为变 行为变 结果就改变 小结 积极思考心态（PMA） 碰到问题先想方法 先看好处再看坏处 价格≠价值 观念变 行为变 行为变 结果就会改变 障碍 4：常说形容词而不细节量化 Talk Adjective