瓶颈法TOC-利润的控制点.ppt

瓶颈资源与非瓶颈资源 瓶颈资源就是实际生产能力小于等于生产负荷的资源，其它资源则为非瓶颈资源。 TOC认为，一个系统只存在一个或少数几个瓶颈。 结束语 行动和持续， 最重要！！ E-mail: maple.yeung@ 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： 瓶颈法 TOC - 利润的控制点 运用《目标》中的方法“瓶颈法”， 3个月让企业实现盈利！ 瓶颈法 TOC 来源： *** 作者为物理学家：高德拉特（Goldratt ）， 销售4,000,000本 瓶颈法 TOC 核心思想 以“ 有效产出” 为目的， 通过持续改善瓶颈和设置有效的缓冲， 让系统整体最优化，实现流量=需求。 TOC： Theory Of Constraints 的简写，即“ 瓶颈法”。 有效产出： 通过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱, 即售价-原料价。 瓶颈定义：任何限制着企业，令它不能达到更多利润或效益的东西。 瓶颈法 运作思路 有效产出 赚 钱 瓶颈5步 瓶颈管理 思考程序 ? 现在和将来都能获得更大利润 ? 衡量指标顺序: 有效产出 ? 库存 ? 运营费用 ? 目标清晰！ ? 找出 ? 挖尽 ? 迁就 ? 松绑 ? 回头 ? DBR：鼓 ? 缓冲 ? 绳子 表 单 《瓶颈法5步的执行表》《打破瓶颈的执行表》《推动目标达成的执行表》 ? 最重要！ ? 改变什么 ? 改变成什么 ? 怎么改变 ? 企业的真正目标！ ? 持续打破瓶颈！ ? 让打破瓶颈成为一种必然！ 瓶颈法与传统管理观念的对照 创造更多的 “有效产出”， 为全员的思考和处事的出发点。 有效资源集中在瓶颈上， 让流量 = 需求， 而不是产能 = 需求。 所有非瓶颈都必须迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的工作量（松绑） 。只分成两大部门： 瓶颈 + 非瓶颈 追求局部的最高效率， 却没有和有效产出相平衡，造成库存增多和资源的浪费。 没有强烈的瓶颈意识， 造成了瓶颈和非瓶颈的资源的平均分配， 造成瓶颈没办法及时和有效解决， 造成有效产出和需求不平衡。 多个部门，各自为政， 扯皮现象严重， 未从全局考虑， 造成效率低下、资源浪费、 有效产出不足。 三个衡量指标的先后顺序： 有效产出 ? 库存 ? 运营费用 没有经过数据化的核算， 每个指标都要一起抓， 造成决策失误或毫无成效。 瓶颈法 传统 企业的真正目标是什么？ 赚 钱 现净利润 (绝对值) 投资回报率 (相对值) 现金流 (存活的条件) 测量 项目 Throughput 有效产出 Inventory 库存 Operation Expense 营运费用 Net Profit 净利(绝对值) ROI 投资回报率 (相对值) Cash Flow 现金流 (存活的条件) 瓶颈法 对财务底线的直接影响 运营角度： 财务角度： 通过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱,即售价-原料价。 投入用以购买所有将被出售的货物。如货物库存, 机器设备, 建筑物等, 以买入价计算。 库存转化成有效产出的过程中的所有支出 瓶颈是利润的控制点 Throughput 有效产出 Inventory 库存 Operation Expense 营运费用 瓶颈 利润 瓶颈法符合最弱环节法则 （链的强度取决于最弱的一环） 公司的盈利最有效和快速的改善来源于 对系统最薄弱环节的保护或加强 瓶颈、流量（有效产出） 、需求三者的关系 产能大 需求 瓶颈小 流量有效产出变小 作业安排和资源调配， 让流量= 需求， 而不是产能 = 需求。 突破瓶颈， 就能增加流量， 让流量= 需求 瓶颈变大 瓶颈制约了企业的有效产出和利润 流量有效产出变大 瓶颈突破前 瓶颈突破后 列举现状中的各种问题，通过整理分析，找出核心问题。 找出前提条件和必要条件之间的假设错误，消除冲突，达到目标。 设置中间目标，制定实现中间目标的具体行动方案，逐步实现目标。 瓶颈法的思考程序： 怎么改变 改变成什么 改变什么 瓶颈法 5步 1、找出系统的制约因素 2、决定如何最大限度地挖尽和利用制约因素的潜能 3、令其他一切迁就以上决定