工程总承包项目的成本控制.pdfVIP

2013年全国工程建设项目管理交流会·电力 ·263· 工程总承包项目的成本控制 张洪梅1 王兴锋2 中国电建集团公司山东电建一公司1 山东济南 250100；中国电建集团公司电力工程 事业部2 山东济南250100 摘要面对竞争激烈的市场，施工企业要想在竞争中处于优势地位，实现较好的经济效益，完善的项目成本管理 体系和高质量的项目成本管理工作是必不可少的。 关键词 降低工程总承包项目成本加强成本控制 面对竞争激烈的市场，施工企业要想在竞争中处于优势 程的工作，但当面临成本管理工作实践中产生的具体问题 地位，实现较好的经济效益，完善的项目成本管理体系和高 时，面临实际成本与计划成本、实际成本与责任成本、计划成 质量的项目成本管理工作是必不可少的。如何降低工程总 本与责任成本的矛盾时，就成了“谁都该管谁都管不了”， 承包项目成本、加强成本控制目前也被越来越多的施工企业 “谁都有责任又谁都负不了责任”，上述情况显然影响了项 所重视。如何对施工环境、业主管理模式等条件不同的多个 目成本管理责任制的贯彻落实。 施工项目同时进行有效的成本控制，取得施工项目和企业整 1．3激励约束机制欠缺，没有实现真正的责权利对等 体效益的最大化，是关系施工企业生存和发展的关键问题。 现有的成本管理模式对项目经理没有真正落实“责、 工程总承包项目成本控制是指工程施工过程中，把成本 权、利”对等。项目经理只有协调二级施工单位施工的责任， 的观念融入施工技术、施工生产、资源配置等，通过工艺比 没有或者很少有对二级施工单位激励、约束的权利，也没有 较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源 更大的成本控制的利益驱动，这就造成了工程项目成本管理 和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生 没有真正的激励机制和约束机制，从而使项目成本管理缺乏 和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本管理方案的 最根本的基础和原动力。项目经理是工程项目成本的第一 范围之内。 责任人，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手 l 工程总承包项目现行成本控制模式及其缺陷 中，但由于项目经理的”责、权、利”不落实，工程项目管理最 1．1普遍忽视事前预测环节，确定目标成本的精细化程度 终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人 不够 员的个人经济利益无直接联系或联系很少，因此项目经理就 施工企业对项目成本预测、计划方面的管理趋于形式 不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等 化。迫于市场增长或维持的压力，有些项目不进行成本预测 方面下更多功夫去节约控制，而主要满足于进度、质量、安全 及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。有 等方面指标的完成。即使强令各项目必须开展成本管理，项 些项目成本计划和控制“两张皮”，没有过程控制，没有依据 目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不 成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法 是“我要管”。项目经理缺少降低工程成本的外在压力和内 依据成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到 在动力，没有把追求经济效益最大化当成项目管理的主要目 分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。出 的和根本目标，从而无法提高整个企业的经济效益。 现这种情况主要是由于施工企业的项目成本核算体系不完 1．4主要分项成本控制程序粗放，成本基础管理亟需加强 善、成本核算目的性不强、不系统。 工程总承包项目的主要分项成本管理的规范程序和实 1．2成本管理职责割裂，项目整体成本控制不力 施细则粗放或缺失，基础管理工作流程没有建立健全，比如 工程总承包项目现行成本管理模式