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ERP与权力再分配 常听这样一句话：“实施ERP的过程就是权力再分配的过程”。有人听后振奋，有人听后郁闷。于是，ERP实施了，阻力增大了，抱怨开始了，流程翻来覆去定不下来，项目组的苦恼也随之而来了…… 　　如果这句话不正确，只是带来了阻力和烦恼，那么，为什么人们如此迷信这句话呢？ 　　如果这句话正确，实施ERP就是要对权力进行再分配，那么，又该如何进行权力的再分配呢？ 　　权力是什么？实施ERP的过程中最常见的权力又是什么？ 　　权力是一种力量，一种*权威而享有的影响他人的力量。实施ERP过程中经常谈到的权力，不是对企业所获利益的再次分配，也不是给中高层管理者重新定义各自的管理范围、职权范围。如果试图这样做，估计项目离失败也就不远了。 　　如果说ERP实施可能会涉及上述的内容，那么，你不是中了教科书的毒，就是中了企业项目发起人的计。 　　教科书上说，实施ERP要搞流程再造。但流程再造所谓的根本性再思考、彻底性再设计、业绩戏剧性改善是那么容易达到的吗？实施ERP的周期有多长？准备把时间分配在流程再造上多长时间？况且，流程再造的成功率低到令人惊讶，据说有70%的企业在重组中失败，把ERP的实施和BPR搅和在一起，可见没有多少好作用。 　　项目发起人说，要搞权力再分配，要重新界定大家的权力范围、管辖内容、汇报程序。先分析一下这是不是企业里的又一场政治斗争？如果发起人的影响力足够大，那他为什么要利用ERP项目、利用实施顾问来完成这样的重组？如果发起人的影响力不够大，*他的支持，企业能把新的游戏规则推行下去吗？政治是复杂的，也是危险的。 　　那么，我们在ERP实施过程中谈到的权力是什么？ 　　ERP无论如何不能绕过它是一个收集管理信息、通过信息进行管理的管理工具。在ERP的管理环境中，知情权与审批权是绝对应该充分关注的。 　　● 知情权：对与自己岗位及所执行的任务相关的信息了解其生产途径、表现方法、发生频次，和对其充分使用的权利。 　　● 审批权：对在自己岗位上及任务中发生、将要发生的事件进行决策，或提出辅助决策意见的权利。 　　在ERP的实施过程中，一定要进行稳妥的、改良性的流程调整，不追求戏剧性的轰动效果、不激化矛盾。通过新的ERP流程对企业各层级的知情权、审批权适当调整，既能让当局者心态平和，又能让企业从新流程中获益。尽量保证企业平稳的过渡到信息化管理平台上来。 　　实施ERP过程中对权力再分配要遵循哪些原则？ 　　进行ERP实施绕不过权力再分配，权力再分配所关注的焦点是知情权和审批权。那么，权力再分配的原则也是针对这二者的，即知情权的扩大和审批权的简化。 　　● 知情权的扩大： 　　信息就像电能一样，一旦产生，不使用、不储存就白白浪费了。在组织的各个环节都对应该有、哪里有、何时有、如何取得、如何利用这些信息有清晰的认识，而且，是否有简单易行的办法获得这样的信息。知情，不仅仅是信息的第一接触点知情，而且让组织内外的利益相关者都及时知情。你见过每天小心地把关键数字记在小本本上的经理吗？你见过领导一声令下整夜加班统计数字的员工吗？你见过拿着各自部门的数据纪录“碰数字”碰的脸红脖子粗的主管吗？你见过被各部门报上来的相互矛盾的报表搞得大发雷霆的老总吗？这就是“知情权”被错误使用、被局限的结果。因此，要做权力再分配，一定要做把充分的知情权分配给所有应该有的人——让所有的人都成为“明白人”。 　　● 审批权的简化： 　　因为种种原因，相当多的企业内部虽然没有明确的“流程”和“工作规范”，却有着极为严格的、几乎被视为天条的“办事程序”、“签字顺序”、“审批手续”。那么，组织中每天发生大量业务，谁应该、又有能力对各项业务负责呢？也许这就是“审批手续”产生的原因吧。但是，我们常常见到经理们的房门外、办公桌前拍成长龙的签字队伍；也常常见到领导们对下属拿来的单据不看不问一挥而就；还曾经见到员工，甚至是客户、供应商拿着单据奔走于厂区、楼层之间。这就是“审批权”被错误使用、甚至被滥用的结果。权力再分配，如果不能简化和明确审批权，就等于没有做。 　 权力再分配可以采用哪种手段？ 　　既然是在ERP实施过程中需要完成知情权的扩大和审批权的简化，那么，在实施过程中需要完成的哪些工作呢？ 　　第一步：描述当前业务执行中信息的传递流程 　　在ERP的实施中，“系统定义”、“流程描述”是一个必备的过程。通常在这个阶段，我们会把企业的如下几方面进行书面的描述：各部门主要业务职责及岗位设置；各项业务流程的总体框架及其层次划分；业务流程所涉及到的部门及岗位；完成各项业务流程的时间顺序；表单/文档的形成及传递。 　　流程描述通常使用的方法有：流程图、泳道图、文字说明等等。建议在描述时，为了工作的快捷方便，工作成果易于理解，使用流程图加适当说明的方式来完成工作草稿。在整理工