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浅谈施工企业管理的运行机制 张吉摘要：施工企业经营的盈亏，取决于企业管理的运行机制，主要通过施工企业的组织管理，生产要素的集权化管理和项目承包来实现。 关键词：运行机制　组织形式　集权化　项目承包 企业运行机制是对企业内部经济活动部门间经济关系的一种本质的规定，它运行的好坏将直接决定企业的盈亏。虽然施工领域的问题集中反映在施工项目上，但问题的根子却在企业。要想提高企业总体项目的运作水平，必须通过企业机制和制度的改革来实现。 第一、施工企业的矩阵式组织 一、施工企业的组织形式 施工企业的组织形式最直接最基本的依据是施工企业的动态运行管理机制，组织形式的设计必须能够形成责、权、利关系明确的施工企业的三个管理层，即决策层、管理层、和项目经理部。决策层为企业领导班子，管理层分为专业职能层（企业各部室）与要素管理层（如设备租赁公司），项目作业层为施工企业的项目经理部。 二、决策层与项目经理部的关系 施工企业的项目经理部是受决策层的委托来具体负责对施工任务的执行，它同施工企业具有行政领导与被领导的关系，它作为施工企业一个项目的局部利益必须服从企业的整体利益。为保证有效地完成任务，需要把项目经理部作为企业内部的独立核算单位来管理。企业决策层与项目经理部的这种经济关系一般要通过企业的施工项目承包责任制和企业内部模拟市场来实现。 三、中间管理层与项目经理部的关系 1、企业的专业职能部门与项目经理部之间的关系 它是企业内部两个不同利益主体之间的关系，需要采用企业内部“等价交换”的模拟市场来处理。施工项目何时需要何种专业人员可以通过内部市场向专业职能部门招用，在项目不需要时再退还给专业职能部门。各专业人员到项目经理部后成为项目内部的下属成员，服从项目经理的领导；专业人员回到专业部门后仍归职能部门领导，并接受职能部门的考核和评定。因过失被项目辞退的专业人员一年内不得上岗聘用。另外，专业职能部门还代理企业决策层对项目的各种专业活动进行检查、监督，并及时为企业决策层提供专业管理信息。 2、企业的生产要素管理部门与项目经理部之间的关系 它是企业内部两种不同利益的经营管理主体之间的关系，通常需要通过企业内部模拟生产要素市场来实现。它们作为企业内部两个并列的管理部门，必须服从企业为其制订的统一的行为规则，以确保企业最大效益的实现。 正确处理施工企业各层次、各部门的关系，使其中每个方面都成为责、权、利的统一体，通过利益的促动、责任的约束、权力的制衡，使施工企业的生产经营活动有效地运行，从而最大限度地发挥企业的动能。 第二、生产要素的集权化管理 原体制的问题在于企业对自己占有的生产要素实行向下属分公司作固定化的配置，使企业有限资源配置的分散化，使经营权分散，造成企业的作用被淡化。要想使企业有限的资源发挥最大效用，就必须把有限的生产要素集中起来，构成企业的整体优势，以企业的整体优势应对复杂多变的外部市场环境。把分公司或项目占有的支配权集中起来，按照项目的动态需要，优化地向项目经理部进行配置，让项目经理拥有充分的有偿使用权。 一、生产要素集权化的内容 1、经营决策权。企业的方针政策、重大经营活动（包括投标报价）、机械设备等固定资产的投资、管理，一律由企业制定和决策，在企业内部形成严格的、职责明确的决策层、管理层和执行层，避免层次不清、多级中心和权力越位。 2、生产设备调配权。施工生产中所需的各类机械设备等生产要素，由企业统一平衡调度使用，杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。 3、物资采购权。工程项目所需的主要材料由企业总部的物资公司集中采购供应，项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。工程建设中所需的材料一律在经过严格评定的合格供应商中采购。 4、对外合同签订权。企业对外签订承包合同或分包合同一律由企业法人（或其委托人）进行，防止产生无效合同及不良后果，各类合同由企业合约部统一审核和管理。 5、施工组织设计和技术方案的制定权。由总部组织设计（或指导），项目经理部组织实施。 6、资金控制权。项目的工程款由企业组织回收，其它各种款项亦由企业集中管理和调配使用，各项目经理部的资金全部纳入企业的资金大循环体系。项目的资金使用权由企业总经理授予一定的限额，不允许出现资金在项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的计划管理。 7、项目成本控制权。项目经理部实施企业制定的责任成本为限额的成本管理，专业公司实施企业制定的专业成本管理，项目所需的费用由企业直接控制，按性质、用途、进度拨付，使项目成为真正意义上的成本中心。 8、人事管理权。取消单一的项目经理部的自由组阁方式，项目经理由企业总经理聘任，其他各业务管理人员按“双向选择、择优聘用”的原则由企业或专业公司的各业务系统协商委派。项目经理部实行弹性的人事管理，根据项目的实际需求调配各类专业人员。