HUB模式物流园规划新思路.docVIP

当前，供应链管理正成为企业的核心竞争力，但目前的供应链管理模式，大多是线性流程模式。此模式下主要存在的问题有：信息于供应链中出现断层及延迟情况；计划活动不同步和闭合回路；高度预测的可变性；对突发事项缺乏可见性；企业间流程缺乏优化。这些问题导致了信息部分流失、前置时间较长、供应不稳定、准时发货率低、产品质量下降、频繁加速等一系列后果。于是，一种新的供应链管理思想与实践出现，即网络流程模式，称之为HUB模式。HUB的主要目标是通过采用全新的物流概念，从现时的线性流程改为以贸易伙伴为中心的网络流程，并配合物流中心规划及设计，令生产线运作流程更为流畅及有效。 　　以下将以香港物流科技及系统有限公司（简称“香港物流科技”）所实施的3个典型项目为例来阐述香港物流科技如何运用HUB模式来规划物流中心，从而为供应链各相关方创造最大的协同效应。 　　 　　以HUB模式优化诺基亚供应链 　　 　　东莞诺基亚移动电话有限公司（简称“东莞诺基亚”）为了把主要精力和资源集中于研发及生产制造过程，特意引进了诺基亚在全球广泛实施的HUB概念，将供应链上的主要合作伙伴（包括供应商、物流服务商、分销商等）集成在一起，从而达到实现降低供应链总成本的目的。 　　2002年，东莞诺基亚、东莞市南信实业发展有限公司(简称东莞南信)、英运(Exel)和香港物流科技在东莞共同开始了“HUB－东莞诺基亚物流中心”的项目实施。整个HUB项目由上述四方通力合作，东莞南信作为战略投资方，为HUB项目提供资金支持；东莞诺基亚作为HUB项目的客户，通过这个项目为东莞诺基亚的生产线提供物料供应的保障和支持；英运作为HUB项目的运营管理方，为东莞诺基亚提供物流管理服务；香港物流科技作为HUB项目的项目经理，为物流中心提供设计、咨询及项目管理服务。 　　整个HUB项目的占地面积达3万多平方米，采取分期发展方式，第一期规划面积为5 000多平方米。分期发展可以保证该项目更有时间及空间制定面向市场的发展策略，分散及减少投资风险，以及增加项目的可拓展性。由于东莞诺基亚采取7x24小时生产方式，日产量大，产品价值高，对物流及供应链管理的可持续性及安全性要求很高。因此，无论是在人员、设备以及系统方面，HUB的设计都是以满足东莞诺基亚生产线需求为前提。 　　市场瞬息万变，对手机市场尤甚，不可能让HUB停止运作来进行扩建工程，从而影响到东莞诺基亚的日常生产。为此，香港物流科技从包括L型、I型、U型的五个物流中心设计方案中，经过多次与诺基亚讨论，最终决定选用直线型的设计方案，可以确保在进行二期建设时，不会影响到物流中心的正常运作。 　　该HUB项目设计的另一大特点就是“由内至外”式设计，即先考虑了内部设置，再根据内部设置进行外部的结构设计，而不是传统式的“由外至内”设计方式。“由内至外”设计理念的好处之一是不受到外部结构限制，真正满足物流运作的要求。 　　香港物流科技通过实地调研、数据收集及分析，了解不同货物的储存环境要求及运作模式以及储存量、吞吐量、周转频率等资料，计算出物流中心各功能区所需的储存容量和合适的储存及搬运设备。同时配合运作流程，考虑各功能区的所在位置，以空间的有效使用、搬运次数最小化、存取便捷、高度灵活性、易于管理等原则布置各功能区。在整个设计过程中，香港物流科技都坚持应用科学化、系统化的各种物流工程技术去进行数据收集及论证，以使HUB的设计能够真正配合东莞诺基亚对原材料、半成品、成品等的物流需求。 　　由于诺基亚手机的部分部件要求恒温恒湿的储存环境，香港物流科技在物流中心内特意设计了两个恒温恒湿区，分别安装VNA货架和层板式货架。整个设计是在满足客户需求的前提下，以最低的成本实现最高的服务水平。 　　“HUB－东莞诺基亚物流中心”建成后，通过先进的信息管理系统实现了商流、物流、资金流、信息流的四流合一，同时实现了VMI管理模式与JIT及时配送的结合。该运作模式直接降低了东莞诺基亚的物流成本及经营风险，提高了物流运作效率，从而保证东莞诺基亚把主要精力和资源放在研发和生产制造上，极大地提升了其核心竞争力。而战略投资方东莞南信、第三方物流企业英运以及东莞诺基亚的供应商也通过该项目的合作而得益非浅，从而真正形成一种“多赢”。 　　如今，东莞诺基亚保税物流中心已经运行近两年，各方面的运作均非常成功，更大面积的物流中心第二期也已于2005年8月建成并投入使用。 　　 　　构筑天津开发区物流新支撑 　　 　　天津开发区泰达公共保税仓有限公司（简称“泰达公司”）是天津开发区内惟一的公共型保税仓库公司。自2004年以来，“区港联动”、“保税物流中心”等新的物流形态及海关政策不断出台，原有进口保税仓库、出口监管仓库的政策优势及功能优势不断受到冲击。同时国外大型物流企业在中国