第2章连锁门店的组织结构_人员配置和经营绩效管理.pptVIP

内 容 第一节 连锁门店的组织结构 第二节 连锁门店的人员配置 第三节 连锁门店经营绩效管理 案例导入 家乐福的人力资源管理 在家乐福的《公司政策》中这样写道：“尊重基本人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理解公司的意图，生意自然也就上去了。” 家乐福的人力政策主要包括以下几点： 1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。 2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。 3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。 4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。 家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系。 案例解析 连锁店的经营不论是地点的选择、技术设备的引进、商品的开发，还是销售策略的拟定和实施，均需通过人来完成。规划开发适合自身特色的人力资源体系，合理配置人力资源，是门店营运组织管理的重要内容。 第一节 连锁门店的组织结构 一、 连锁门店的组织结构 二、 连锁门店各部门责权划分 一、 连锁门店的组织结构 职能型组织结构 按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。 综合连锁超市门店的组织结构 百货连锁门店的组织结构 二、连锁门店各部门责权划分 二、连锁门店各部门责权划分 二、连锁门店各部门责权划分 二、连锁门店各部门责权划分 二、连锁门店各部门责权划分 沃尔玛总部组织结构图 沃尔玛公司总部实行组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 第二节 连锁门店的人员配置 一、 连锁门店基本岗位设置 二、 连锁门店的人员配置 店长岗位职责 负责店内综合管理 负责业务监督 负责对店员进行业务指导 负责对店内进行业务指导 进行团队管理 副店长岗位职责 　　1、 协助店长进行日常事务管理。 　　2、 协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，离职结算，工资核算等工作。 　　3、 对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工作，对课长及员工进行激励及思想品德教育。 　　4、 对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并向公司提出人才选拔建议，为公司的发展培训营运人才。 　　5、 负责门店人员工作岗位调配、上班时间调动和考勤、休假安排、思想工作、绩效考核等。 　　6、 及时处理好门店的日常事务，及时对下级的争议、投诉作出裁决。 　　7、 整理、保存公司重要文件及必威体育官网网址资料。 　　8、 完成上级交办的其它事务。 部门主管岗位职责 　　(1)负责本部门商品的补货(审核电脑补货单、填写补货单)。 　　(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。 　　(3)执行公司的促销计划，核查促销折让商品的实施期限、价格签和海报到位的情况等。 　　(4)对调价单进行跟踪并核对商品及促销折让商品的实施期限。 　　(5)按照公司要求对本部门促销人员进行管理。 　　(6)负责本部门的商品陈列和展示。 　　(7)负责安排本部门人员对商品价格进行市场调查及对商品质量进行抽查。 　　（8）负责本部门单据的审核、传递。 　　（9）负责营业员的日常培训，包括商品、防盗、安全知识等。 　　（10）负责本部门人员缺岗时的补位工作。 　　（11）及时在交接班本上记录顾客对商品的需求。 门店员工 收银员 营业员 理货员 培养人才是最大挑战 现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？ 如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。 培养人才是最大挑战 所以，大企业的发展始终没有解决