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项目控制与挣值分析 控制： 依据某种标准，对比标准来比较实施过程与结果，并对发生的偏差，采取行动，纠正、放任、终止。所以，一般有三个步骤： 制定实施标准 对比标准与实际实施情况 采取必要的反应措施 建立信息采集系统： 标准： 时间标准：建立的项目进度计划。 成本标准：项目预算。 对比： 为了实施标准与实际实施情况的对比，必须知道详细的项目实施情况。 在项目启动时，必须规划并建立项目信息采集系统。 项目信息采集系统的形式根据项目的实际情况，会有不同。会议、书面报告、口头汇报、实地调查等等。 项目信息采集的一般方法： 监督：直接观察、询问问题、评估书面报告。 阶段成果：设置里程碑。 测试与演示：介于里程碑之间。 设计评审：包括各类人员参加的设计及中间过程的评审会议。 外部专家。 设计文件状态：有经验的管理者可以通过文档的完成情况，来评估项目的进度。 项目信息采集的一般方法cont’d： 资源占用情况：开始使用某种资源表示项目进行到某个阶段。 某些任务的完成情况：某些不是那么严格要求，但是一般都应该在项目前期完成的任务，如果被拖延到后期才完成，则说明项目进行的问题。 变更、返工：在项目的前期，变更、返工等情况将比较频繁。 关于项目的授权： 项目的简单控制： 挣值(EV：Earned Value) 挣值分析 绩效评估－几个概念： BCWS: The plan, integrating schedule and budget BCWP: What you planned to spend for work actually done ACWP: Actual dollars spent at a point in time, for the work actually done STWP: Time scheduled for work performed ATWP: Actual time for work performed 通过上面的五个定义，可以得出四个评估绩效的偏差量： 帐面偏差：Accounting Variance (AV)=BCWS-ACWP 成本偏差：Cost Variance (CV) = BCWP - ACWP 进度偏差：Schedule Variance (SV) = BCWP - BCWS 时间偏差：Time Variance (TV) = STWP - ATWP 项目执行可能的情况： 例： 一个持续10天的项目，今天是第七天，检查： PERT AON Diagram： Baseline Budget Using 50-50 Rule： 第七天状态： 分析图： 绩效指数： Projects on cost, on schedule will have indices = 1.0 Indices below 1.0 are unfavorable 成本绩效指数：Cost Performance Index (CPI) = BCWP/ACWP 计划绩效指数：Schedule Performance Index (SPI) = BCWP/BCWS 成本－计划绩效指数：Cost-Schedule Index (CSI) = CPI X SPI 其它指数(预测)： BAC: Budget at completion ETC: Estimated cost to complete EAC: Estimated cost at completion ETC =(BAC – BCWP)/CPI EAC =ACWP + ETC 例： Assume a work package expected to be finished today, at cost of $1500. But you’re only 2/3 complete, and you’ve spent $1350. CPI = BCWP/ACWP = $1000/$1350 = .74 SPI = BCWP/BCWS = $1000/$1500 = .67 CSI = CPI/SPI = .74 X .67 = .49 Example (cont’d) Then you can calculate the estimated cost to complete the project (ETC) and the estimated cost at completion (EAC) ETC = (BAC – BCWP)/CPI = $(1500 – 1000)/.74 = $676 EAC = ACWP + ETC = $1350 + $676 =