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实施SWOT分析 鲍里斯 战略计划 战略计划过程组织去长期的计划那些媒介；从10年间变化的时标。 对在UCC里的一个部门来说，战略计划时标是6 年。 资源 对优势和劣势的分析最初包括从数量、质量和可获性等方面对资源的充足性进行考察。这种充足性可以从达到部门的目标，迎接由机会和威胁所反映的外部环境的挑战等方面表现出来。资源可以是物理实体的——建筑物、办公空间、实验室、计算设备；资源也可以是信息的——数据获得的途径、数据的可获性和可用性；资源也可以是人力的——人员和他们的技术，这些在后面都会有详细的论述。 能力 部门之间的区别就在于他们从学校和其他资源中获得资源的能力。一些部门有很好的能力，因此，他们能够支配更多的注意力、掌握更多的资源、按照他们的意愿做决定、并为他们创造一个更有利的地位。在能力上的区别是不可避免的，但是对部门利用机会、克服威胁的能力有很重大的影响。 你的部门在学校中有多大的能力，在这个领域中有多大能力？在其他领域有什么重要性。认识部门所处的地位并且明白地位的变化是非常缓慢的也是很难获得的是非常重要的。 7S 作为一个来自很大的会计师事务所的技术，7S是一种查看部门内在方面的方便的工具。在七个标题下，部门的优势和劣势是什么呢？ 战略： 部门是否有一个书面的战略？这个战略是否向部门成员和其他人沟通过？这个战略有被监督吗？这个战略正在实施吗？ 组织结构： 在部门中，正式的和非正式的角色的模式，在达到部门目标时，战略结构是否支持部门中的成员？部门中是否存在分歧，是否存在不同角色间的冲突？正式的和非正式的角色是否兼容？ 体系： 工作是怎样被完成的。这里说的体系既包括人力的也包括计算机的体系。是否存在清晰的保证每件事情都以正确、有效的方式得到解决的工作体系？是否有些事情被做了两遍？是否有事情被遗忘或是漏掉。那些重做的工作——即由于第一次没有做好而被重复的任务的影响范围是什么？是否有足够的信息来保证每一个成员都能够实现他们的功能。 员工： 合适的人在合适的岗位。该部门中是否有合适数量、合适种类的员工。 技术： 每一个员工是否都具有足够的实现他们作用的技能。 方式： 该部门中顾客、同事和其他人进行沟通交流的方式。没有一个完全正确的方式，只有对于不同情况的合适的方式。部门是否有一个合适的方式。 共享价值： 驱动我们决定和行为的基础价值。共享价值是非常难于描述和讨论的，但是在解释我们为什么这么做事几我们需要如何去适应环境方面是非常有用的。 这七个标题是为了引导思维的，而不是尽善尽美的。对于组织来说，内部分析是非常难的。每个人都有自己的经验和观点，但是有些观点不可避免地被表达成对同事工作表现的一种直接的批评。 未来行为 上面的部分从战略计划的角度完成了SWOT分析。然而，为了质量评价的目的，我们有必要再加一个步骤。作为在SWOT中所描述的地位的结果，什么是这个部门打算要做的呢？有三个因素： 1、根据SWOT分析的结果，部门将向哪个方向行进？这是一个可行性考虑而不是一个决定。此外，这是一个虚构的、独特的过程，该过程是根据环境来确定部门未来可能的发展地位的，这个环境是有外部分析所预测的，并由内部分析来确定优势和劣势的。 2、部门应该采取什么样的措施？一旦可能性被确定，就会有一个对其可行性和风险的评估，这个评估将会产生一个对部门可能采取的行为的决定。 3、预先采取行动。有一些行动项目是短期的，有些则是长期的。有些被认为是危急的，有些则是可以选择的。预先采取行动允许了下一步战略计划的发生，使得目标清晰，成果和最后期限都可以完成。 需要考虑的问题 以上所描述的SWOT的各分析方面都是合乎逻辑、简单易懂的。然而实施一个SWOT，如果希望这个分析对部门将来的作用有成功的贡献的话，人的因素也必须被仔细地考虑。 定义 有些定义需要被阐述清楚以避免误会。 1、SWOT分析是部门内所有成员实施的对部门的一种内省。它包括所有的全职人员、兼职人员、学术支持人员等。 2、内部、外部分析的界限就是这个部门。学院既是一个机会也是一个威胁，所以学院外的其他更广泛环境及其他部门。 3、从某种程度上说，优势和劣势是固有的。在考虑优势和劣势之前，有必要先对所使用的、作为直觉基准的标准达成一致。最简单的方法就是用其他的机构作为案例。通过同其他机构的接触，该部门的成员将会对同其他机构比较的那个部门有一个正确的认识。作为衡量标准的典型部门应该同本部门具有相似的规模和特点，并且他的规模和资源可以被用作一个很好的例子。如果部门有很多不同的资源，那么选出一个领导是没有意义的。没有必要采取定量的基准分析方法，但是一个直觉的定性的基准分析是必要的。 最简单的方法是让部门成员集体讨论可以比较的机构或者部门。理想地，确定两三个大家都同意的机构或部门。 所包含的水平 谁将被包括在执行SWOT分