11-3 行動脈絡中的管理思維 - 管理學院.docVIP

11-3 行動脈絡中的管理思維 Karl E,Weick,1983, Managerial Thought in the context of action, In Suresh Srivastva, The Executive Mind,San Francisco: Jossey-Bass,221-242 整理: 蕭聿廷 d9041810 內容摘要 經理人決策看似審慮而後動，但卻看不出他們在思考。一個可能是他們不在工作上思考， 而是在家裡/飛機上/盥洗間中，針對孕育中的提案在任何時點，不外顯地深思數個議題﹔ 其次是在平時，經理人已成功降低不確定性並為未來做好預期與準備，很少發生真正的 難題需要他們真正思考﹔第三種則是作者本文想探討的，即經理人隨時隨地思考，但研 究者囿於線性與科學思考的模式，以為思考是可觀察的而被誤導錯誤的結論。作者認為 思考可在心智外被形成與管理，行動思考同步發生，而不是三明治式的次序發生。 (一) 思維是行動的條件(qualification) 思維以不同份量的熟思/意圖/注意/關心/控制/執拗等不同型式呈現，為回答經理人如 何思考，本文將檢視的是思維的形式而非其在行動外所花時間多少。當經理人以特定 方式來理解世界時，其特定行動(focused action)結果將強化其原先假設(Manning,1980)。 因此說多少有思考的行動 不單指二者同步發生，更強調行動型態與行動後所創造環 境間的關聯與共變性。 過去科學思維強調階段式(steplike)思考模式是不恰當的，問題出在它將Thinking 視為動作性動詞(verb of doing)。Thinking應當作副詞性動詞，它須伴隨特定 行動的發生。思維是行動的條件而非行動本身，它是行為的方式(Lyons,1979,1980;　 Ryle,1970,1971)。 動作性動詞：converse/ tour/phone/reconcile/mediate/encourage/fire/sell/buy 非動作性動詞：perish/inherit/ resemble/possess/outlive/forget/know 副詞性動詞：hurry/try/succeed/fail/care/be vigilant(警惕) Ex.開車邊聽音樂是同一件事，開車停下來去唱歌則是兩件事。 Ex.Act thinkingly指注意發生的情況，試圖將情境秩序化，在失去參考指標時改正其 績效。 Jackson(1975)的解決問題啟發法(heuristics)，透過寫下問題描述，予以分類(手段/ 結果/目標)，並檢視每句陳述是否需要重述或刪除，以此來解決問題。此法重點不在陳 述內容或形式，而是經由鮮有的注意集中，使問題情況改善。 (二) 思考激發(provoke)行動 某些誘因如預設的邏輯，會吸引經理人進入情境中並立刻採取切合實際的行動。面對情境 時，經理人通常假設它是合理的，而以其認知來應對(run the setting)，假設的內容正 確性不若其形式及讓經理人願漟混水的事實重要，而行動結果又將強化原預設的合理性。 而先於行動的思考，並非細微分析式的，而是對將發生的次序性的一般性期望。並非經 理人的分析引發次序性，而是經理人先假定情境符合他所理解，賦予情境邏輯，在後續 行動中進而發現他原先預言的邏輯。邏輯的假定愈強，其引發的行動也越強。許多管 理情境是包含缺口(gap)/不連續/缺乏與人事的關聯/無法決定/不確定性等特性，經理 人須以新社會性setting來搭起之間的橋樑，雖他人對此懷有敵意或冷漠以對，但總比 完全不知道將發生何事來的好。 邏輯的假定與管理活動相關的長期樂觀性有關，樂觀則是確信情況將會合理化信 念的外在顯現。理性氣候(Climate of rationality)下，或當對因果關係不確定時， 邏輯的假定會特別顯著與重要，Thompson Tuden(1959)稱之為靈感(Inspiration)， 而領敢的啟發是為確認事實。 (三) 思考強化(intensifies)行動。 如同醫生根據患者的症狀選擇處方的開立，而待複診時的新症狀來確認病情並進行新診療 。思考強化行動的結果也不應被高估，不過形成新情境並再回應的過程。如同初診，思考 並不須要具客觀的正確性，那僅是聚焦的過程。圖一為思考性行為產生過程的總合性模 型，多些注意的行動，在預設/行動/結果/意義的迴圈中形成自我強化的連結。四者任一 變數的增加都會強化整個過程。類似自我暗示，當幻想接電話的女生很迷人，開口交談 就更確定自己的推測。管理上，情境基本上都是脫序的，當人們忽略其脫序的現象，而 假定其為井然有序時，情況將會朝此方向改善。 管理實務上的意涵 ================