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构建以战略为导向的全面预算管理 吴忠东 （上海轻工控股（集团）公司） 【摘要】随着全球经济化时代的到来，企业管理已进入了以战略管理为主题的时代。而传统的全面预算管理越来越不适应形势发展的需要，构建以企业战略为导向的全面预算管理体系势在必行。本文阐述了企业战略与全面预算的关系，并对如何构建战略导向的全面预算体系提出了看法。 【关键词】全面预算管理； 平衡记分卡； 战略管理； 作业成本 全面预算管理是企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。一般而言，完整的预算应当包括业务预算、财务预算和资本支出预算三部分，涵盖所有部门、所有人员、所有环节。如今全面预算已被很多企业认同并实施，但是传统的全面预算体系的局限性也日益明显，在绝大多数企业中，预算往往与战略、非财务指标等相脱节，管理层注意力和行动多集中于短期经营而不是关注长期战略执行情况。而战略问题关系到企业未来的发展方向，它是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主导作用。因此，全面预算管理体系作为企业管理控制体系的重要组成部分，应以企业战略为导向进行调整，以适应现代企业经营管理和竞争环境的需要。 全面预算管理实施中的问题 其一，预算管理未能与企业战略有机结合。企业战略是制定预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。在传统预算编制程序上，往往以具体经营目标为起点，常见的有：以企业销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点等。这些企业编制预算时都没有以企业战略为起点，与战略相脱节。这往往造成因缺乏企业战略的明确指导而发生短期行为。下级企业的经营者为了追求短期经营业绩，往往忽视企业的长远利益。例如，为了提高企业当期利润，下级经营者会不惜减少企业的研发支出、削减企业营销活动的开展，降低产品的维修保养标准，从而减少费用支出，以达到企业当期预算利润最大化的目的。从长远看，这种行为严重损害了企业发展后劲，不利于企业长期发展战略的实施。 其二，全面预算指标体系不完善。全面预算管理是对企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，所以其指标必然要涉及各个方面。而传统的全面预算主要通过财务指标来衡量企业的目标和规划，但忽略了客户满意度、员工满意度、创新与学习等非财务指标对其的潜在影响。由于非财务指标的缺失，使全面预算在实践中存在较大的欠缺。 其三，传统成本预算管理的局限性。首先成本预算基础不合理。传统的成本核算“业务量是影响成本的唯一因素”成本的核算过程即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用劳动密集型企业里，产品成本通常不会严重扭曲。，直接人工成本比例大大，制造费用所占比例大幅上升，再传统的成本企业错误地选择产品经营方向传统成本管理的对象，成本管理整个行业的价值链，还要了解竞争对手的成本，企业战略目标的实现内部生产过程，而供应环节、销售环节等其他价值链的成本状况获得奖励。而由于，很难判断预算中是否隐含预算赢余及其大小 构建战略导向的全面预算管理体系 其一，建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。企业管理者根据企业一定时期的发展战略和目标，然后运用平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面(财务、顾客、内部业务流程、学习与增长)使企业战略具体化，将抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。平衡计分卡的引入不仅将企业的预算与战略紧密结合，而且改变了企业以往只关注财务指标的传统预算体系的缺陷。 其二、实施战略化成本管理，使全面预算成本管理更有效。首先，以作业成本法为基础编制成本预算，使成本的划分更为科学合理。作业成本法是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本法深入到“作业”层次成本精确分摊，管理层能各个产品的收益率将资源投入收益率较高的产品，或者提高、提高销量提升产品的收益率了解内部生产过程，努力消除不增值作业，减少浪费；了解竞争对手价值链，明确企业面临的机遇和挑战90％。超过预算基数的利润，全部作为下级奖励。年终考评时，若自报预算数小于实际完成数，则对下级处以罚款，罚款为差额的95％。举例来说，若下级企业者自报预算利润为600万，实际完成利润为1500万。具体计算如下：预算基数540万元（600万X90%），超基数获奖励为960万（1500－540），少报预算罚款为855万元（（1500－600）X95%），实际获得奖金为105万（960-855）；若实际自报利润为1500