实用项目管理 教学课件 作者 张桂宁 第十二章 多项目管理.pptVIP

实用项目管理 主编 第十二章　多项目管理 第一节　多项目管理的含义第二节　多项目管理的重点 第一节　多项目管理的含义 多项目管理是个被人们忽略的重要领域，有关多项目管理的研究和成果非常少，多项目管理技术也更难于被量化。而实际上多项目管理普遍存在于企业和机构中，因其主要集中在高层领导人身上，从而往往被其他问题和表象所遮盖。那么，怎么理解多项目管理呢如把一个大项目比喻成一个超大的冰激淋，假设不许当场吃掉的话，会怎样对待它呢?你会双手专心致志地捧着马上打的回家，把它放入冰箱。这好比一个企业接下一个大项目，这个企业会动用其所有可用资源力保项目取得成功。可是，如果你买了30个甜筒，假设没有包装袋也不许吃掉，你怎么拿回家?你会发现你的双手拿不住30个甜筒，时间一分一秒地过去，甜筒开始溶化——项目风险，甜筒随时会从你的指缝中掉下来——项目失败，你的手不够用——资源缺乏，惟一的办法是你只能请人帮忙。这时候，你就得招呼大家拿好、拿稳!你就得和你的团队随时沟通。当一个高级项目经理负责30个项目的时候，他会力不从心，他必须建立一个项目管理团队，我们也可以建议成立项目管理办公室(PMO)，专门负责项目的整体管理，特别是企业资源的最佳调配。由于多项目的原因，项目管理者扮演多个角色，担负多种职责或多个职责，无形之中分散了注意力，或者由于项目管理者精力所限，甚至超出了体力负荷，从而出现丢三落四、顾此失彼的现象。每一个企业或机构的领导者都是一个高级项目经理，他们日理万机，他们判断事物的重要性，及时处理紧急的事情，知道什么是重要的事情，什么是紧急的事情，知道怎么去处理，他们整合企业的资源，就像一个杂技演员同时抛起多个小球，让它们保持在空中不落到地上，而且还要表演得好看不能让观众失望!多项目管理是企业项目管理中常用的一种新型管理方法，简单地说，就是一个项目经理管理企业中的多个项目。依据项目之间的相关程度，多项目分为两种情形：一种是多个项目围绕一个共同目标，即在某一个整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务，这样的项目集合称为“大项目”(Program)。如三峡工程项目，这个大项目里包含库区移民工程项目、大坝土建工程项目、发电设备安装工程项目、压力管道制造安装工程项目等。大项目可以看作一个项目来进行管理。另一种是多个项目之间没有一个共同的整体目标，所要解决的问题也没有必然的联系，是人为定义的一组项目群。对这样的多项目采取项目成组管理，利用它们之间的一些共同点来制订公用的“标准”，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而提高项目计划、实施和控制过程的效率和效益。 第二节　多项目管理的重点 一、对多项目的管理基于一个基础：资源有限论即任何一个企业、任何一个机构甚至任何一个国家，其资源都是有限的!二、多项目管理的另一难点在于对管理者自身的管理我们知道每个人的精力都是有限的，每个人每天都只有24h，时间面前人人平等。 第二节　多项目管理的重点 图12-1　工作时间与效率的关系图 1)由于项目多，地点分散、时间不够用。 第二节　多项目管理的重点 2)沟通群体大，项目利害关系者众多且背景不同。3)项目背景多样化，在技术、环境、条件、人员、资金、材料等各个方面千差万别，疲于应付。4)出现问题多而不能及时处理，顾此失败。5)资源不足制约项目实施直至无可奈何。三、多项目管理的沟通首先拟定各个项目的沟通计划，包括定期、不定期的沟通，使用各种沟通方式，包括报告、电话、会议、E?mail或短信。四、基线策略由于多项目管理涉及问题数量众多，要确保项目依计划实施，在各个方面都可以采用基线策略，当你明确自己的底线，要求清晰，项目经理或管理团队就能更好、更快地达到目标。 第二节　多项目管理的重点 五、项目分组管理的技术1.项目分组原则1)项目优先级相同。2)项目类别相似。3)项目生命期相近。4)项目所用技术相近。5)项目的复杂程度相同。6)项目所占用的资源相同。2.管理方法1)为每一个项目创建一个带有时间进度的项目日历，确认主要的项目转折点和它们的日期，然后你就可以确定你要集中关注于哪一个项目的转折点。 第二节　多项目管理的重点 2)习惯性地不断将所有的项目工作任务以A、B、C分类排出等级。3)将所有的问题和风险放置在一个集中化的项目数据库之中以进行有效的核对与管理，并创建一个数字式的观察板，随时了解项目信息。4)要求每一个项目使用相同的报告格式，使用一个整合的项目汇报工具，以便让你使用一个标准来进行信息获取和汇报工作。5)不要坐在你的办公室里等待结果。6)为你的主管团队提供定期的工作进展回顾。7)确定你是否已经超负荷运转。六、优先级的误区 第二节　多项目管理的重点 我们把紧急的事情分成A、B、C三个等级，A等级最急，