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管理学原理一 对外经济贸易大学 段加惠 第一章 管理学导论 判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。 通过实践可以验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。 只有学习、研究掌握管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。 管理具有普遍性，有四个基本职能。 计划：计划工作 组织：建立组织 领导：确定领导方式 控制：设计控制系统 高绩效的组织，效能和效率。 三层管理者的三种技能。 概念能力 人际能力 技术能力 高 中 低 组织层次决定管理者的特点和差异。 管理者的角色决定管理者怎样行事。 第二章 管理思想的发展 古典管理论 （1890-1940） 人际关系理论 （1930-1990） 科学管理理论 （1940-1990） 系统管理理论 （1950-2000） 权变理论 （1970-2000） 全面质量管理理论 （1980-1990） 学习型组织 （1990-2010） 古典管理之“科学管理理论” －泰罗 科学管理之父 金属切削实验：“问题不仅局限在劳工本身，而且更在于较差的管理实践”。 古典管理之“官僚式组织”（行政组织理论） －韦伯 组织理论之父 传统权力（Traditional Authority） －传统惯例或世袭得来； 超凡权力（Charisma Authority） －来源于别人的崇拜与追随； 法定权力（Legal Authority） －理性+法律规定的权力。 古典管理之“行政管理原则” －法约尔 管理过程之父 14条管理原则： 分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 个人报酬 集中化 等级链 秩序 公正 保持人员的稳定 首创精神 团结精神 人本主义之“人际关系运动” 霍桑实验：梅奥 试图通过改善工作条件与环境等外在因素提高生产率－“出乎意料” 而是工人自身融洽性与安全感较之奖励性工资更为重要－意外发现“社会人”、“非正式组织” 推动“对待员工的态度和方式的革命”。 人本主义之“人力资源观点一” 需求层次论－马斯洛 人本主义之“人力资源观点二” XY理论－麦格雷戈 人本主义之“管理理论新趋势一” 系统理论－五种要素构成的框架 人本主义之“管理理论新趋势二” 权变理论 －管理者的反映依赖于对某种组织形式下的相关诱因和变量的识别 －寻找重要的变量，就可以找出相应的解决办法 人本主义之“管理理论新趋势三” 学习型组织－对未来组织模式的探索研究 六个特征： 1领导 2团队式结构 3员工授权 4沟通/信息共享 5参与式战略 6强大的适应性文化 * * 效 率 效 能 低 高 高 管理者目标选择正确，但不善于用资源实现目标。 结果：产品是顾客需要的，但是太贵，买不起。 管理者目标选择正确，并充分利用资源实现目标。 结果：产品是顾客需要的，且质量价格都合适。 低 管理者目标选择错误，利用资源不利。 结果：低质量的，顾客不需要的产品。 管理者目标选择不当，但是利用资源充分有效。 结果：高质量的产品，但是顾客不需要。 首席 执行官 业务部门首脑 部门经理 职能部门首脑 非管理层员工 公司首脑 行政 副总裁 总经理 行政主管 生产服务经理 信息服务经理 生产、销售、会计、信息系统、人力资源等 直线工作人员 职能工作人员 高层管理者 中层管理者 一线管理者 角色类型 特定角色 活动举例 人际关系型 挂名首脑 领导者 联络人 主持一家新的总部大楼的开业 对下属发布命令与指标 协调不同部门间的管理者的工作 信息型 监督者 传播者 代言人 对下属管理者的工作进行了解和评估 开会告诉员工公司所处竞争环境的变化 对当地社区发表关于组织未来的讲演 决策型 企业家 混乱处理者 资源分配者 谈判者 决定进行国际化扩张 及时处理突发事件 通过预算在不同部门间分配资金与工人、供应商进行谈判确定工资、数量和价格等 管理方法 为每项工作开发出标准的方法 为每项工作配备具有相应能力的员工 以标准方法培训员工 为员工提供支持 提供奖励性工资 贡献 表现了报酬对业绩的重要影响 对任务与工作进行了认真研究 显示了人员选拔和培训的重要性 不足 没有考虑社会环境和员工的高层需要 否认个体之间存在差异 倾向于认为员工是无知的，忽视其思想和建议 生理需要（饥饿、困乏…） 安全需要（住宅、退休保障…） 归属感（团体…） 尊重需要 自我实现 X理论 Y理论 一般人厌恶劳动，只要可能，就要逃避劳动 由于人们不喜欢劳动，所以需要用强迫、控制、指导或惩罚来威胁他们 一般人都喜欢别人的指导，具有避免承担责任的愿望，野心较小 一般人并不是天生讨厌劳动 外部控制和惩