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2006年薪酬调整方案 紧张的一年又即将过去，又该到总结经验的时候了，新一轮的薪酬调整工作开始进入准备。为配合新的《薪酬和福利管理制度》及《绩效管理制度》，尽量做到公平公正、科学合理，充分体现能力和贡献的价值回报，充分调动公司员工工作的积极性和责任感，增强工资的激励性和岗位的竞争性，体现人才队伍的知识化、专业化、年轻化特征，在充分考虑各方情况后，作出以下的薪酬调整方案。 随着企业的快速发展，公司的各项管理制度需要及时跟进和完善，薪酬制度是企业的重要管理制度之一，是支持企业人才发展计划的重要力量。在经历了公司?14年的发展历程后，显得更需要活力的注入，某些薄弱环节变得更加明显，思想观念需要进一步的更新，如：工资总量增长缺乏科学调控，总体的平均工资水平与市场水平衔接不紧密，部分关键岗位市场竞争力不强，企业内部各部门之间的工资调整缺乏整体性。由于绩效考核所反应的真实程度不高，导致个体薪酬调整操作难度加大，造成了劳动报酬的难以体现工作能力、劳动贡献。基于上述原因，我们应该加强对薄弱环节管理，创造更顺畅、有效率的工作流程，充分体现山峰文化，为我们人才队伍的储备和利用创造更好的工作空间。 工资调整是个敏感性的问题，任何一个错的决定都将会为企业的进一次发展带来不利的影响。此次工资调整将将涉及结构性的调整，结构性方面主要按我们的《薪酬和福利制度》执行，这里主要是讲述调薪的依据和调薪幅度的问题。薪酬调整的方法和技术很多，每个企业在进行薪酬调整时都会有适合自己的独特的一套方法，鉴于我公司的实际情况，我个人认为需要从以下几个方面着手。 一、岗位评估：岗位评估是进行薪酬设计的基础工作，它所解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映在其对企业的贡献的程度上。所以有必要重新进行一次岗位分析，通过分析，比较准确且量化地测出各个岗位的相对价值和重要程度，根据岗位价值和对企业的贡献度再进行工资调整。以解决岗位价值与劳动报酬相结合的问题，这项工作对岗不对人。岗位评估的重点在于责任因素、知识技能因素、工作条件因素三个方面进行。具体方法步骤如下。 １、选定评估岗位：这部份部岗位是公司的关键岗位或主要岗位，对企业目标的实现具有较大的贡献作用。对于非主要岗位可以参照相应岗位标准进行职位定级。 ２、成立评价小组：评价小组的成员一般情况下都有三类人员组成，各部门高级主管人员、专业评价人员、员工或工会成员，鉴于公司的实际情况，我们的小组成员标准是必须熟悉各岗位的工作情况、有较高的理解能力和道德品质，如高层管理人员及非常熟悉工作情况的老员工代表。 ３、评估实施：在实施过程前需要收集好岗位的相关信息，以便更真实了解岗位情况。由于公司岗位，不是很多，可以在一次评定完毕。评价实施过程就是根据评价表的各项付酬因素进行逐一评估，各评估人员必须充份理解各项付酬因素。在第一次评定完毕完再进行沟通讨论，形成最终评定结果。当然价表中的各项付酬因素的适用性方面也需大家充分讨论。 ４、统计：根据评定表中各因素的分值累加出各项得分，然后统计出各岗位的最终得分，最后进行岗位排序，得出岗位价值序列表。为体现公平和合理性，我们在计算总分时不计最高分和最低分。 具体情况如下表： 二、薪酬调查：薪酬调查是解决外部公平性的问题，并保证本公司的岗位在外部具有一定的竞争性。通常企业在做薪酬调整时都会事先进行一次薪酬调查，内部调查主要是了解企业内部工资体系的总体情况，了解各职位系列工资标准的合理性、了解各岗位之间工资的合理性，分析岗位工资构成的有效性和激励性。主要在外部调查，通过外部调查：分析市场工资水平与公司工资水平之间的关系，特别是部分关键岗位的工资定位，为公司作出合理的选择做参考。这项工作，我们要主要以江西人才网上发布的一份《2004-2006江西人才人事网薪酬调查报告》作为参考依据。 四、年度绩效评定：希望通过《年度评定表》比较客观的评定员工一年来的具体业绩状况和工作状态，以帮助发现部分具有潜在物质的优秀员工，并作为我薪酬调整的依据之一。具体操作方法按以下表格进行。 五、企业价值导向：即公司价值观、企业文公化的体现，价值导向决定企业关注方向（如：公司所强调人才队伍：知识化、专业化、年轻化）。在众多的管理事务中，我们要找出体现企业价值导向或文化内涵的关键作用点。这可从两方面进行考虑，一方面是选定关键岗位，该岗位应该对公司战略目标的实现起着重大作用，或对部门业绩的实现具有主导作用，或是企业未来发展的重要关键岗位。对于这类岗位的选定，可以采用以下方法：１、部门领导甄选申报，并说明该岗位重要性和程度，２、查核实、讨论３、最后总部审定。每个部门申报关键岗位不超过三个，对于被选定为关键岗位的，公司在培训学习、工作内涵、福利待遇三个方面给予特别安排。培训上：重点安排关键岗位人员的学习，条件允许时将安排